企業(yè)再造與流程重組（BPR）是當(dāng)今企業(yè)界面臨的一個(gè)重要而具有革命性的管理課題，也是管理學(xué)理論界研究的重點(diǎn)課題之一。企業(yè)流程再造與流程重組的思想萌發(fā)于1984年至1989年美國(guó)麻省理工學(xué)院就“90年代的管理”所做的調(diào)查研究。1993年邁克爾？哈默（Michael Hammer）和詹姆斯？錢匹（James Champy）在《再造企業(yè)》一書中對(duì)“BPR”做出了明確定義：企業(yè)流程再造是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面取得顯著改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。此后，不少管理學(xué)家對(duì)企業(yè)再造理論的發(fā)展和完善作出了貢獻(xiàn)。企業(yè)流程再造管理思想為現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品為中心到以顧客為中心的轉(zhuǎn)變提供了強(qiáng)大的理論支持。
石家莊鋼鐵有限責(zé)任公司基于對(duì)管理的渴望，希望通過(guò)信息化項(xiàng)目的實(shí)施和企業(yè)再造與流程梳理、設(shè)計(jì)，建立起以客戶為中心的高效、高質(zhì)、準(zhǔn)確的企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程，以滿足客戶不斷增長(zhǎng)的需求和服務(wù)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
二、案例分析
1、A公司業(yè)務(wù)流程重組及信息化建設(shè)基本情況
A公司從1996年開(kāi)始關(guān)注ERP，在對(duì)實(shí)施成功的企業(yè)進(jìn)行考察學(xué)習(xí)中，不斷地對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行著調(diào)整。先后推行了物資垂直管理和財(cái)務(wù)垂直管理，在人員發(fā)展上設(shè)立了營(yíng)銷、管理、技術(shù)等多種系列，提供了多種發(fā)展方向；為實(shí)現(xiàn)在2005年公司主體達(dá)到4000人，幾年來(lái)，公司進(jìn)行了體制和運(yùn)行機(jī)制的改革，逐步實(shí)施了主輔分離、精干主體、業(yè)務(wù)流程重組等改革，為實(shí)施ERP創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。
A公司于2002年6月成立了信息化項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，組長(zhǎng)為公司一把手，負(fù)責(zé)實(shí)施過(guò)程中重大問(wèn)題的決策；成立了信息化建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施小組，組長(zhǎng)為公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的具體組織、監(jiān)督和檢查；成立了信息化建設(shè)項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體實(shí)施過(guò)程中的組織協(xié)調(diào)和管理工作。項(xiàng)目部下設(shè)業(yè)務(wù)流程組、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)組、IT技術(shù)組和綜合管理組。公司總經(jīng)理任項(xiàng)目部經(jīng)理，企業(yè)管理部部長(zhǎng)、自動(dòng)化部部長(zhǎng)任項(xiàng)目經(jīng)理助理，銷售、生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、物資、人力資源等單位主要領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目部各流程組的組長(zhǎng)，下帶含IT技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員在內(nèi)的項(xiàng)目成員若干，對(duì)本業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)。形成了自上而下，自下而上的組織管理網(wǎng)絡(luò)。
A公司對(duì)信息化工作進(jìn)行了為期五年的總體規(guī)劃，經(jīng)公開(kāi)招標(biāo)，于2002年10月同德國(guó)SAP中國(guó)公司、上海漢思資訊軟件有限公司（后被收購(gòu)更名為惠普管理咨詢有限公司）共同簽訂協(xié)議，由其實(shí)施石鋼公司的信息化項(xiàng)目。信息化項(xiàng)目一期于2002年12月23日正式啟動(dòng)實(shí)施，到2003年12月1日系統(tǒng)正式上線運(yùn)行，所實(shí)施模塊涵蓋了公司銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、物資、財(cái)務(wù)、人力資源等重點(diǎn)主業(yè)務(wù)流程范圍。一期系統(tǒng)上線后經(jīng)過(guò)將近一年的不斷優(yōu)化與完善，系統(tǒng)功能在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理等層次得到了充分的挖掘與展示。二期自2005年1月10日正式啟動(dòng)，目前，工程項(xiàng)目管理、設(shè)備管理、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)模塊，人力資源的績(jī)效考核模塊均已按期上線。A公司的信息化項(xiàng)目取得了初步的成功。
在中小鋼鐵企業(yè)實(shí)施ERP中，A公司率先確定了包括銷售與分銷（SD）、生產(chǎn)管理（PP）、質(zhì)量管理（QM）、物料管理（MM）、財(cái)務(wù)管理（FI/CO）、人力資源管理（HR）、設(shè)備管理（PM）、項(xiàng)目管理（PS）、客戶關(guān)系管理（CRM）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、決策支持（SEM）等mySAP.com4.6c軟件平臺(tái)所涵蓋內(nèi)容。
2、A公司BPR的實(shí)施過(guò)程
先進(jìn)行流程再造，再上ERP系統(tǒng)。在ERP項(xiàng)目啟動(dòng)后，A公司首先按照扁平化、流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)要求，對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了整合、梳理和規(guī)范，在系統(tǒng)配置前完成了組織機(jī)構(gòu)的整合和流程再造，實(shí)現(xiàn)了“四集中四統(tǒng)一”，即實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中一級(jí)核算管理；物資采購(gòu)集中統(tǒng)一管理；物資計(jì)劃和倉(cāng)儲(chǔ)集中統(tǒng)一管理；人力資源集中統(tǒng)一管理。為系統(tǒng)配置創(chuàng)造了條件，為系統(tǒng)順利上線運(yùn)行奠定了基礎(chǔ)。
3、企業(yè)再造與流程重組（BPR）的工具與方法
SAP中國(guó)咨詢服務(wù)公司與上海漢思軟件咨詢有限公司共同為A公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和重組工作，主要采用了以下兩種方法：
① 溝通和集體討論解決業(yè)務(wù)流程重組。通常以信息收集、信息分析、問(wèn)題匯總、問(wèn)題分析、擬制新流程、新原流程對(duì)照、討論確定為一般流程進(jìn)行溝通討論。
?、?采用繪制流程圖的方法。繪制流程圖，即采用ARIS、VISIO等流程管理軟件，使用標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的流程圖符號(hào)，繪制完整的流程圖可以非常有效、非常直觀地發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的地方的有效工具。
4、原企業(yè)組織與未來(lái)流程對(duì)比（以人力資源部為例）
A公司人力資源部業(yè)務(wù)流程重組前，由五個(gè)二級(jí)單位行使職權(quán)，即組織部、勞動(dòng)人事處、教育處（不含技工學(xué)校）、老職工處、勞務(wù)市場(chǎng)，其主要職責(zé)：
組織部：領(lǐng)導(dǎo)干部管理，管理崗位人員調(diào)配，黨員發(fā)展，黨
組織管理等；勞動(dòng)人事處：工人調(diào)動(dòng)，勞動(dòng)組織，工資，保險(xiǎn)；教育處：職工教育管理；老職工處：內(nèi)退職工、退休職工管理；勞務(wù)市場(chǎng)：臨時(shí)性用工管理。
第一次流程重組后，人力資源部人員減為33人。運(yùn)行一段時(shí)間后，公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部的新領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為人力資源部冗員較多，流程交叉、不通暢，同時(shí)隨著企業(yè)改制的不斷推進(jìn)和退休員工的社會(huì)化管理，人力資源部第二次業(yè)務(wù)流程重組已勢(shì)在必行，經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的醞釀?dòng)懻?，最后形成如下新流程?/p>
人力資源部 11人
部長(zhǎng)1人，助理1人
組織架構(gòu)管理流程 3人
員工開(kāi)發(fā)與流動(dòng)管理流程 3人
薪酬保險(xiǎn)管理流程 3人
第二次流程重組后，人力資源部的管理得到了較大的提升，同時(shí)增加了流程管理的職能，強(qiáng)化了組織管理職能。組織管理也是企業(yè)管理最基本、最基礎(chǔ)的工作，只有組織、流程管理強(qiáng)化了，才能理順流程，明確組織的每一個(gè)崗位的崗位說(shuō)明書、上崗條件、崗位職責(zé)與權(quán)限等，為企業(yè)的發(fā)展打造最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)
將職工培訓(xùn)納入到員工開(kāi)發(fā)流程中來(lái)，可大大增強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性，提高培訓(xùn)的效果和作用。
通過(guò)以上人力資源部的業(yè)務(wù)流程重組案例可以看出，業(yè)務(wù)流程重組需要克服既得利益人員或團(tuán)體的阻礙，又必須與時(shí)俱進(jìn)，才能不斷地適應(yīng)不斷變化的世界，才能切實(shí)提升企業(yè)運(yùn)行效率，更好為客戶服務(wù)。
三、企業(yè)再造與流程重組理論再認(rèn)識(shí)
通過(guò)A公司實(shí)施ERP項(xiàng)目中業(yè)務(wù)流程重組（BPR）案例實(shí)施，我們知道企業(yè)再造與流程重組是一個(gè)實(shí)踐性非常強(qiáng)的研究課題，在實(shí)踐中對(duì)其的認(rèn)識(shí)不斷加深，主要注意以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)流程清晰化
企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組后，形成了大量的新流程以及梳理后的不同層次、不同級(jí)別的流程，建立專門的流程管理部門進(jìn)行管理已勢(shì)在必行，以期因應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中流程及崗位設(shè)置的變化和調(diào)整，也可以將流程管理部門劃歸原企業(yè)勞動(dòng)組織管理部門管理。企業(yè)流程管理是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)物，也是現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)管理的需要，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)之一。
企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組后的流程管理可以分為三個(gè)層次，即公司層面的核心流程、部門層面的部門流程、崗位層面的職責(zé)流程，為了切實(shí)強(qiáng)化員工對(duì)流程的認(rèn)識(shí)并使其明確自己在各級(jí)別各層次流程中的地位和作用，流程清晰化是非常重要的。
?、?公司核心流程。此類流程多為跨部門流程，需要多個(gè)部門協(xié)同發(fā)展，各部門的相關(guān)人員要清楚流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，最好實(shí)現(xiàn)看板管理，將流程圖明示于表，不同部門的人員都能明確自己在跨部門流程中的位置和作用，共同協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的有關(guān)問(wèn)題，以達(dá)到快速反應(yīng)、服務(wù)客戶的目的。
?、?部門內(nèi)部流程。此類流程是部門內(nèi)部根據(jù)職責(zé)劃分的部門內(nèi)部流程，職能部門和生產(chǎn)單位內(nèi)部員工要明確本部門的主要流程，并明確自己在其中的地位和作用，嚴(yán)格執(zhí)行部門流程，不得隨意更改，以防出現(xiàn)信息遺漏、數(shù)據(jù)不全、不準(zhǔn)、業(yè)務(wù)遺漏等情況。
?、?崗位職責(zé)流程。此類流程是本崗位員工根據(jù)自己的崗位職責(zé)，對(duì)于主要的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行流程化描述并進(jìn)行優(yōu)化，形成企業(yè)知識(shí)管理的重要組成部分。崗位職責(zé)流程的梳理和明確，有助于新員工上崗后迅速掌握本崗位主要工作，這也是企業(yè)知識(shí)管理的重要組成部分，是企業(yè)規(guī)范化管理的重要基礎(chǔ)。
以上三類不同層次的流程清晰化，將極大地提高各流程的運(yùn)行效率，同時(shí)明確責(zé)任，以提高組織和流程的績(jī)效。
2、配備好工作團(tuán)隊(duì)
業(yè)務(wù)流程重組需要一個(gè)強(qiáng)力合作的團(tuán)隊(duì)，需要既懂管理又懂IT技術(shù)的復(fù)合型人才參與，尤其是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)需要由一把手來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，才能使業(yè)務(wù)流程重組不至于形成流于形式的結(jié)果。石鋼公司人力資源部的業(yè)務(wù)流程重組就經(jīng)歷了兩次梳理，才達(dá)到較為理想的狀態(tài)。業(yè)務(wù)流程重組一定不能把各方利益放在首位，而是嚴(yán)格按照流程和部門崗位的科學(xué)設(shè)置進(jìn)行梳理，否則就不能取得好的效果。
3、漸進(jìn)式的企業(yè)再造和流程重組
一般建議采取漸進(jìn)式的企業(yè)再造和流程重組，這是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)、不斷完善的過(guò)程。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的速度受到企業(yè)員工素質(zhì)水平、資金持續(xù)投入力度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累程度及社會(huì)環(huán)境發(fā)展?fàn)顩r等多方面因素的影響。要充分發(fā)揮IT系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢(shì)，就要不斷地提出新的目標(biāo)和要求，制定相應(yīng)的推進(jìn)措施，通過(guò)持續(xù)不斷地改進(jìn)和完善，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大效益。
4、充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮各單位一把手的作用
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要發(fā)生改變。如果流程重組的程序過(guò)于復(fù)雜，員工的積極性會(huì)大打折扣，時(shí)間長(zhǎng)了還可能產(chǎn)生抵觸情緒；此外，流程重組還會(huì)重組掉部分人的權(quán)利，那么這部分人對(duì)BPR難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞BPR的實(shí)施。因此，實(shí)施BPR，除了公司“一把手”要發(fā)揮作用外，單位內(nèi)部各部門的“一把手”的作用也不容忽視，如果不能很好地發(fā)揮這部分人的作用，實(shí)施BPR的成功率將大打折扣。
5、重視培訓(xùn)，搭建自覺(jué)、主動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)
一要培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)，提高認(rèn)識(shí)，發(fā)現(xiàn)需求。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子首先要通過(guò)培訓(xùn)、觀摩、調(diào)研、討論、比較來(lái)開(kāi)闊眼界，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一意見(jiàn)。其中的關(guān)鍵是一把手要認(rèn)識(shí)到位。
二要培訓(xùn)員工，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，掌握技能。任何流程重組后，最終工作都得靠基層的職工來(lái)具體操作。因此，在實(shí)施BPR前，企業(yè)一定要以多種形式教育和培訓(xùn)職工，使之認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)流程重組的重要性和必然性，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，自覺(jué)學(xué)習(xí)。
6、完善制度管理，規(guī)范操作
業(yè)務(wù)流程重組后，就面臨著幾十年業(yè)務(wù)習(xí)慣與業(yè)務(wù)流程重組后新要求的矛盾，為保證業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行順利，要求凡涉及業(yè)務(wù)流程變更的，必須制訂相關(guān)制度，明確新流程中系統(tǒng)內(nèi)外及部門間業(yè)務(wù)銜接要點(diǎn)，操作要求及規(guī)范。
7、協(xié)同作用
從科層制管理向流程化管理轉(zhuǎn)變過(guò)程中要注意克服思維慣性，要充分發(fā)揮流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的作用，充分發(fā)揮每個(gè)崗位的職權(quán)，產(chǎn)生協(xié)同作用，避免落入科長(zhǎng)或流程執(zhí)行師包辦本科室、本流程一切事務(wù)的舊路，流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)崗位要各負(fù)其責(zé)。
8、BPR和IT的關(guān)系
在業(yè)務(wù)流程重組（BPR）實(shí)施中，注意BPR和IT的關(guān)系，業(yè)務(wù)流程重組是根本，它關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率；IT是支撐，IT技術(shù)對(duì)于業(yè)務(wù)流程重組具有較大的影響作用。在企業(yè)流程重組中流程梳理要依賴IT技術(shù)的大力支持，IT技術(shù)的發(fā)展水平，在某種程度上也決定了流程重組和梳理的效率，但應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，IT技術(shù)再高，也是為業(yè)務(wù)流程重組服務(wù)的，業(yè)務(wù)流程重組才是提高管理水平的根本。
9、加強(qiáng)復(fù)合型人才的培養(yǎng)
業(yè)務(wù)流程重組既是企業(yè)管理學(xué)的分支，也需要較高的計(jì)算機(jī)技術(shù)水平支持，二者相結(jié)合，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組工作才能順利實(shí)施，業(yè)務(wù)流程重組也才能取得較好的效果，才能真正獲得企業(yè)變革的成功。
四、結(jié)束語(yǔ)
企業(yè)實(shí)行再造與流程重組的重要意義在于提高企業(yè)的核心業(yè)務(wù)績(jī)效，以更高的效率、更好的質(zhì)量、更好的產(chǎn)品來(lái)更快地服務(wù)于客戶，以提高客戶滿意度，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力及經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。企業(yè)再造與流程重組的確是當(dāng)今時(shí)代提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的工具之一，但它實(shí)施的成功需要多方面的努力，最新的管理思想在中國(guó)的成功實(shí)踐還需進(jìn)一步探索和研究。企業(yè)與企業(yè)情況不同，影響企業(yè)流程再造與重組的原因是多方面的，但我們相信，只要我們認(rèn)真從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，循序漸進(jìn)，與時(shí)俱進(jìn)，我們一定能夠成功地運(yùn)用企業(yè)再造與流程重組（BPR）這一最新的管理思想之一，來(lái)提升我們企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，提高企業(yè)乃至其他組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。A公司的成功案例就充分證明了這一點(diǎn)。
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