這是一家位于南國某省會(huì)城市的汽車物流行業(yè)企業(yè)，主要為國內(nèi)各地提供國產(chǎn)和進(jìn)口汽車配件的批發(fā)和零售服務(wù)。該公司成立于1996年，公司經(jīng)過十多年的發(fā)展已經(jīng)成為華南地區(qū)知名的汽車物流行業(yè)企業(yè)。但是隨著公司的不斷發(fā)展，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員不斷增加。企業(yè)經(jīng)營、管理各方面的問題也越來越多。公司為解決這些問題依靠自己的力量建立了企業(yè)的績效管理體系。但是實(shí)際運(yùn)用的效果卻不理想?？冃е笜?biāo)跟不上企業(yè)實(shí)際工作的變化，對(duì)企業(yè)新的工作重點(diǎn)績效指標(biāo)沒有考核，有些指標(biāo)比較片面，忽視了對(duì)工作全面的考核，導(dǎo)致實(shí)際工作中為了完成指標(biāo)產(chǎn)生的損害公司利益的極端行為。比如有的銷售人員為了業(yè)績連很多基本的業(yè)務(wù)工作都不做了，整天只管搶電話。還有的績效指標(biāo)量化不夠，主觀性較強(qiáng)，考核結(jié)果不能讓員工信服，還有的崗位考核指標(biāo)過多，幾十項(xiàng)指標(biāo)考核，很多指標(biāo)權(quán)重非常小，員工根本不重視。這些問題都讓公司對(duì)是否繼續(xù)保留業(yè)績指標(biāo)庫產(chǎn)生了疑問。
業(yè)績指標(biāo)庫是績效管理中常見和最主要的的工具之一。企業(yè)的績效管理體系由績效考核指標(biāo)和績效管理制度兩大部分組成。要想建立一套實(shí)用、合理、符合企業(yè)實(shí)際的績效指標(biāo)體系，績效指標(biāo)庫是必不可少的。在實(shí)際的績效管理實(shí)踐中，許多企業(yè)靠自己的力量建立了績效指標(biāo)體系，也包括績效指標(biāo)庫。但是使用效果并不理想。很多企業(yè)說績效指標(biāo)庫不實(shí)用，對(duì)實(shí)際的績效管理工作幫助不大。指標(biāo)庫中的很多指標(biāo)都不能用，或者用起來有很多問題，不如不要指標(biāo)庫。例如案例中的汽車物流行業(yè)企業(yè)，指標(biāo)庫中的指標(biāo)陳舊，不能滿足企業(yè)不斷變化的經(jīng)營管理需要。還有的指標(biāo)過于偏重一個(gè)方面，無法全面考核工作的各個(gè)方面。還有指標(biāo)庫中的主觀性指標(biāo)無法量化，考核結(jié)果不能讓員工信服等等。
上面的這些問題反應(yīng)出在企業(yè)績效管理實(shí)踐中對(duì)績效指標(biāo)庫的使用存在很多誤區(qū)，究其原因有觀念上的也有方法上的。觀念上的原因是指很多企業(yè)雖然建立了業(yè)績指標(biāo)庫，但是并不知道指標(biāo)庫真正的作用是什么。業(yè)績指標(biāo)庫的作用是實(shí)現(xiàn)對(duì)績效指標(biāo)的庫管理。實(shí)際工作中的考核指標(biāo)會(huì)隨著工作重點(diǎn)的變化而不斷變化，需要通過指標(biāo)庫對(duì)這些信息進(jìn)行管理。指標(biāo)庫是當(dāng)期考核指標(biāo)的備選庫。企業(yè)不能在每個(gè)周期考核的時(shí)候才訂立指標(biāo)，而下個(gè)周期修改后舊指標(biāo)就丟棄不要了。應(yīng)該對(duì)指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)管理，追蹤指標(biāo)的變化情況和實(shí)際完成業(yè)績。同時(shí)在編制業(yè)績指標(biāo)庫的時(shí)候企業(yè)應(yīng)該把握對(duì)各項(xiàng)工作全面考核的原則，應(yīng)該在時(shí)間、成本、數(shù)量等互相矛盾的方面都設(shè)置考核指標(biāo)，尋求考核中的平衡。而且要學(xué)會(huì)對(duì)主觀性指標(biāo)進(jìn)行量化考核的方法。
表1就是一個(gè)有色金屬加工行業(yè)企業(yè)的部門業(yè)績指標(biāo)庫的例子。在該例子中可以看到該指標(biāo)庫以下問題：
一、字段的設(shè)計(jì)過于簡單。指標(biāo)庫的功能被大大削弱了。
二、項(xiàng)目填錯(cuò)，本應(yīng)該是關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的內(nèi)容變成了指標(biāo)名稱。（表中紅色字體部分）
三、業(yè)績指標(biāo)的公式和定義基本沒有寫出來，填在公式和定義的項(xiàng)目還是關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域。（表中藍(lán)色字體）
該指標(biāo)庫的字段中沒有關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素的部分，指標(biāo)庫中應(yīng)該有關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素的字段。因?yàn)槊恳粋€(gè)業(yè)績指標(biāo)都是指向相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素的。也就是說績效考核是有針對(duì)性地。績效指標(biāo)也是一種資源，企業(yè)不會(huì)對(duì)不重要的工作進(jìn)行考核，所以考核指標(biāo)就應(yīng)該標(biāo)明要考核的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素。這樣做的好處在于，明確考核的重點(diǎn)，同時(shí)可以檢查該項(xiàng)指標(biāo)是否能夠達(dá)到最初的考核目的。
表2是一個(gè)較完善的指標(biāo)庫的例子，在該例中可 以看到，對(duì)于相同的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域可以有不同的考核指標(biāo)來靠考核。比如對(duì)于“協(xié)助本部門文化主管完成企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌工作”既可以從完成時(shí)間與計(jì)劃相差天數(shù)來考核，也可以從上級(jí)檢查規(guī)劃需要修改要點(diǎn)數(shù)量來考核。在編寫績效指標(biāo)的時(shí)候，首先應(yīng)該明確為什么要考核這個(gè)指標(biāo)，所以應(yīng)該找到關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素。建立指標(biāo)庫的第一步就是找到關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素，而尋找關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵成功因素可以通過平衡記分卡分解戰(zhàn)略或者通過崗位職責(zé)分解得到。選擇關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域和關(guān)鍵成功因素的標(biāo)準(zhǔn)通常是：對(duì)公司利潤影響大的，該領(lǐng)域工作業(yè)績波動(dòng)比較大的，該業(yè)績領(lǐng)域改善潛力大的，與同行業(yè)或同級(jí)部門比績效差距大的。比如對(duì)企業(yè)文化干事崗位來說，主要職責(zé)如下表6：
實(shí)際制訂考核指標(biāo)時(shí)，就要從該崗位的主要職責(zé)出發(fā)編寫指標(biāo)。主要工作職責(zé)就是關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的來源。
第二步，在找到關(guān)鍵領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素后就可以使用“格里波特的四分法”來編寫指標(biāo)名稱。也就是從“時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本”四個(gè)角度編寫業(yè)績指標(biāo)名稱。對(duì)于這四個(gè)角度每個(gè)角度都可以寫出很多不同的指標(biāo)。比如對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)效果的考核，在數(shù)量方面可以有考試及格率，考試優(yōu)秀率，考試未通過人數(shù)等幾個(gè)考核指標(biāo)，這里面最容易完成的是考試及格率，最容易考核和計(jì)算的是考試不及格人數(shù)。當(dāng)考試不及格人數(shù)已經(jīng)不能滿足考核要求需要提升考核難度的時(shí)候，就會(huì)考慮采用考試優(yōu)秀率，考試未達(dá)優(yōu)秀人數(shù)等指標(biāo)進(jìn)行考核，從而達(dá)到提升培訓(xùn)績效的目的。所以對(duì)同一關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域不能只有一個(gè)考核指標(biāo)，首先應(yīng)該全面考慮在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個(gè)方面如何考核，這四個(gè)方面本來就是互相矛盾的，在質(zhì)量上提高要求一般會(huì)增加成本和時(shí)間?？己藭r(shí)要注意在矛盾中尋求一種平衡，所以要兼顧4個(gè)方面。
還是用例子中的企業(yè)文化干事崗位來說，“協(xié)助本部門文化主管完成企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌工作”這條職責(zé)就可以從時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量幾個(gè)方面來考核，從時(shí)間上考核，可以設(shè)置指標(biāo)“完成時(shí)間與計(jì)劃相差天數(shù)”，從數(shù)量上考核，可以設(shè)置指標(biāo)“上級(jí)檢查規(guī)劃需要修改要點(diǎn)數(shù)量”等。從質(zhì)量上考核可以設(shè)置“完成規(guī)劃質(zhì)量”的考核指標(biāo)。
第三步，針對(duì)考核的內(nèi)容和明確考核指標(biāo)名稱后要寫出考核指標(biāo)定義。名稱與定義互相關(guān)聯(lián)，但不可混淆。表1中的“企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌”只是工作任務(wù)，不是指標(biāo)定義。如果是定量考核指標(biāo)，指標(biāo)定義要表達(dá)清楚指標(biāo)的計(jì)算公式。比如表2中的指標(biāo)名稱是：完成時(shí)間與計(jì)劃相差天數(shù)。而指標(biāo)定義為：完成日期-計(jì)劃日期。在設(shè)計(jì)指標(biāo)名稱和定義時(shí)，比率的考核難度較大，計(jì)算也較復(fù)雜。如優(yōu)秀率，及格率。而同比增減率的考核計(jì)算難度最大。因?yàn)樯婕暗降臄?shù)據(jù)包括當(dāng)期完成值、上期完成值、前期完成值等數(shù)據(jù)。
如果是定性指標(biāo)在指標(biāo)定義中應(yīng)該寫明具體考核的行為標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)考核主要應(yīng)用在職能部門崗位中，因?yàn)樵擃悕徫还ぷ魈攸c(diǎn)決定工作業(yè)績定量衡量困難，工作結(jié)果不明顯。所以考核應(yīng)該針對(duì)工作行為的量化考核。行為的量化方法有精確測(cè)量模式、次精確測(cè)量模式和一般模式三種。本文只介紹最容易實(shí)行，限制條件較少的一般模式：分級(jí)描述法。首先在指標(biāo)定義中列出需要考核那些行為和要達(dá)到的結(jié)果。例如在表2中對(duì)于企業(yè)文化干事的行為考核就列出了需要考核哪些行為：1是否能否獨(dú)立完成規(guī)劃，而不需要上級(jí)的幫助2規(guī)劃中需要修改的數(shù)量多少。然后再對(duì)這些需要考核的行為進(jìn)行分級(jí)量化，如：表2中以100分為標(biāo)準(zhǔn)，超出目標(biāo)的行為是：“在主管基本沒有參與的情況下獨(dú)立完成規(guī)劃，規(guī)劃不需要修改?！边_(dá)到目標(biāo)的行為是：“主管給與少量指導(dǎo)就可以完成規(guī)劃，規(guī)劃需要修改的地方很少?！钡陀谀繕?biāo)的行為是：“在主管的大量指導(dǎo)下完成規(guī)劃，規(guī)劃需要修改的地方很多?！边h(yuǎn)低于目標(biāo)的行為是：“規(guī)劃主要由主管完成，文化干事只是做一些輔助工作。”通過上面這樣的分級(jí)方法就可以將主觀的指標(biāo)進(jìn)行行為量化。
第四步，確定指標(biāo)的考核頻率或周期?？己酥芷谝曅枰己斯ぷ鞯木唧w內(nèi)容而定，如果是一個(gè)季度才能完成的工作，自然要季度考核。有些工作出現(xiàn)既可以月度考核，又可以季度考核的時(shí)候，應(yīng)該把握的原則是最有利于激勵(lì)被考核人的周期就是要考核的周期。如果對(duì)于基層崗位考核周期過長，反饋不及時(shí)，考核對(duì)于被考核人的激勵(lì)作用就比較微弱。如果對(duì)于高層崗位也采用月度考核的方式，由于高層的工作結(jié)果產(chǎn)生周期性較長，月度考核都是過程性指標(biāo)，沒有考核到重點(diǎn)。也會(huì)失去考核的激勵(lì)作用。比如對(duì)于企業(yè)文化干事這樣的崗位“部門企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌”這樣的工作通常是季度才能完成的，所以適合季度考核，而對(duì)于通常的工作來說對(duì)該崗位月度為周期考核比較適合，能夠及時(shí)將工作的業(yè)績反饋至員工，對(duì)員工的激勵(lì)比較及時(shí)。
第五步，對(duì)考核指標(biāo)目標(biāo)值完成分級(jí)設(shè)定的工作?？己酥笜?biāo)的目標(biāo)值分級(jí)很有必要，分級(jí)可以化解考核目標(biāo)確定過程中上下級(jí)之間的矛盾。將指標(biāo)分級(jí)可以減少員工為完成考核指標(biāo)而產(chǎn)生的心理壓力。如體育比賽中，運(yùn)動(dòng)員通常都會(huì)為自己設(shè)定一個(gè)較低的基本目標(biāo)和一個(gè)更高的爭(zhēng)取目標(biāo)。這樣就會(huì)對(duì)比賽本身有正確的心態(tài)。表4中定量考核指標(biāo)的目標(biāo)值分成三級(jí)：基本目標(biāo)、理想目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)。這三項(xiàng)目標(biāo)針對(duì)著不同的考核分?jǐn)?shù)：80分、100份、130分。設(shè)定這三個(gè)分?jǐn)?shù)不是絕對(duì)的，企業(yè)可根據(jù)自己的情況調(diào)整。三個(gè)分?jǐn)?shù)基本的意思是，工作正常完成的標(biāo)準(zhǔn)，理想的工作標(biāo)準(zhǔn)和難度非常大的工作標(biāo)準(zhǔn)。具體標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生方法可以分為主觀判斷和客觀統(tǒng)計(jì)兩種。主觀判斷就是由上下級(jí)討論，基本目標(biāo)以下級(jí)意見為主，理想目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)以上級(jí)意見為主?？陀^統(tǒng)計(jì)就需要借助管理控制圖等工具。下圖1就是一個(gè)實(shí)際績效管理中通過管理控制圖統(tǒng)計(jì)業(yè)績完成情況確定分級(jí)目標(biāo)值的例子。通過對(duì)員工對(duì)企業(yè)文化理解水平的統(tǒng)計(jì)后，將平均完成值作為基本目標(biāo)考核，將最好歷史成績作為理想目標(biāo)考核，將從未完成過的目標(biāo)值作為挑戰(zhàn)目標(biāo)考核。雖然標(biāo)準(zhǔn)要求較高，但是可以最終達(dá)到提升業(yè)績的目的。定性考核指標(biāo)分級(jí)采用行為分級(jí)描述的方法，具體協(xié)助每個(gè)級(jí)別的行為表現(xiàn)。
第六步，編制將實(shí)際完成業(yè)績?nèi)绾斡?jì)算為考核分的公式。該公式可以寫為分段函數(shù)（筆者建議），因?yàn)椴煌A段的考核指標(biāo)完成的難易程度是不同的，不能采用一刀切的方法用一種公式來計(jì)算，應(yīng)區(qū)別對(duì)待。
如表2中的計(jì)算公式
100+[（N3－N1）/（N2－N1）]×30（當(dāng)N1<N3<N2），
80+[（N3－N0）/（N1－N0）]×30（當(dāng)N0<N3<N1）
（N3>N2為130分）
可以看出，對(duì)于處在不同的數(shù)值段的實(shí)際完成值，所用的公式是不同的，理由是不同的階段的指標(biāo)完成難易程度是不一樣的，不適合用一個(gè)公式來計(jì)算所有階段的數(shù)值。
最后，還要在指標(biāo)庫中標(biāo)明考核數(shù)據(jù)來自的部門和文件。便于考核時(shí)向有關(guān)部門索取數(shù)據(jù)。由于版面所限，在例子中的指標(biāo)庫中沒有對(duì)實(shí)際完成值留出統(tǒng)計(jì)、記錄的空間。而實(shí)際考核工作中用EXCEL等表格時(shí)，可以在指標(biāo)庫中無限加入列來統(tǒng)計(jì)實(shí)際的指標(biāo)完成情況。比較各部門指標(biāo)的完成情況，統(tǒng)計(jì)哪些是完成很好的指標(biāo)，哪些是完成很差的指標(biāo)，或波動(dòng)性很大的指標(biāo)。對(duì)于一貫完成很好的指標(biāo)可以不再考核，對(duì)于波動(dòng)很大的指標(biāo)要重點(diǎn)考核。
業(yè)績指標(biāo)庫對(duì)指標(biāo)管理非常重要，也有很多實(shí)際應(yīng)用中的難點(diǎn)，需要管理人員在正確方法的指導(dǎo)下，堅(jiān)定信心，不斷嘗試和修正，最終會(huì)建立起完善實(shí)用的績效指標(biāo)庫。
