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      360度評(píng)估，從被評(píng)估者的上級(jí)、同事、下級(jí)、外部客戶(hù)四個(gè)評(píng)估角度，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，為企業(yè)全面了解員工的工作情況和發(fā)展?jié)撡|(zhì)提供了更加廣闊的視野，因此，越來(lái)越多的企業(yè)都在嘗試使用。
      但是，由于缺乏對(duì)360度評(píng)估全面深入的了解，很多企業(yè)在引入這一評(píng)估方法時(shí)，都會(huì)出現(xiàn)使用不當(dāng)?shù)那闆r，“錯(cuò)把評(píng)估當(dāng)考核”便是其中最常見(jiàn)的一種：上級(jí)、同事、下級(jí)各自背過(guò)頭去，拿著考核表格給被考核員工打分，再由人力資源部統(tǒng)一回收結(jié)果，把各位考核者的評(píng)估分?jǐn)?shù)按不同的權(quán)重加權(quán)計(jì)算總和，最后將得出的總分作為被考核員工的績(jī)效考核結(jié)果。
      為什么說(shuō)這是一種誤區(qū)呢？讓上下左右真正了解員工工作的人都來(lái)參與考核評(píng)價(jià)，不是最公正、最合理的么？當(dāng)然，不可否認(rèn)考核主體的多元化，在一定程度上能夠提供更多的事實(shí)依據(jù)，有助于考核結(jié)果的客觀公正。但是，考核主體的分散，容易導(dǎo)致人人都有評(píng)價(jià)考核他人的權(quán)力，卻都不承擔(dān)對(duì)考核結(jié)果的責(zé)任，這種不用承擔(dān)責(zé)任的權(quán)力是非?？膳碌?。有可能會(huì)出現(xiàn)某些員工出于部門(mén)利益和個(gè)人利益的考慮，利用考核泄私憤、圖報(bào)復(fù)，使360度評(píng)估成為一種互相傷害的工具。那么，該如何正確使用這種評(píng)估方法呢？
      首先需要明確，正確地考核評(píng)價(jià)下屬是各級(jí)管理者義不容辭的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。下屬干得如何，直線上級(jí)最清楚。如果直線上級(jí)都不能對(duì)下屬的績(jī)效做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，而直接把責(zé)任分?jǐn)偨o他人，其行為不僅是偷懶，更是失職。在責(zé)任明確的前提下，360度評(píng)估的結(jié)果可以作為績(jī)效考核的全面素材靈活使用。
      其次，在考核評(píng)分上，360度評(píng)估提供的信息可作為各級(jí)管理者確定最終考核結(jié)果的依據(jù)。具體操作上，管理者可以對(duì)評(píng)估的平均數(shù)以及分布區(qū)間進(jìn)行分析，如果對(duì)部分評(píng)估者的打分有疑問(wèn)，應(yīng)當(dāng)從評(píng)估者或者其它人那里獲取額外的信息，以便做出進(jìn)一步有效判斷。當(dāng)所有數(shù)據(jù)分析完畢，管理者就可以使用常用的績(jī)效考核方法，對(duì)員工進(jìn)行考核。
      再次，在績(jī)效反饋與輔導(dǎo)改進(jìn)時(shí)，各級(jí)管理者可以對(duì)360度評(píng)估中提供的信息進(jìn)行匯總分析，一方面對(duì)照自身管理工作的需要，找出能更好地幫助員工改進(jìn)的方法，另一方面也可通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞綄?60度評(píng)估中的意見(jiàn)傳遞給員工，激發(fā)員工改進(jìn)工作的動(dòng)力。對(duì)于某些員工來(lái)說(shuō)，同伴的反饋意見(jiàn)，有時(shí)候甚至比上級(jí)管理者意見(jiàn)的作用還要大。
      此外，借鑒中國(guó)共產(chǎn)黨在干部任用之前的民意調(diào)查，360度評(píng)估也可用作對(duì)員工任職資格的評(píng)價(jià)，作為其職位升降的依據(jù)，這一點(diǎn)，對(duì)于特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)信任的崗位則尤為適用。