集團(tuán)董事長(zhǎng)高天樂(lè)在其位于上海環(huán)球金融中心的辦公室，這個(gè)遠(yuǎn)離天正集團(tuán)溫州柳市總部的地方一身輕松地侃侃而談時(shí)，天正已經(jīng)憑借組織改造、 戰(zhàn)略重定位等手段，突破了一個(gè)個(gè)發(fā)展的天花板。天正集團(tuán)是高天樂(lè)于1990年創(chuàng)辦的，啟動(dòng)資金5萬(wàn)元。
用戰(zhàn)略重定位去撬開新的市場(chǎng)
天正最近的瓶頸，出現(xiàn)在2008年下半年。在經(jīng)歷了之前幾年的快速增長(zhǎng)后，天正的低壓電器業(yè)務(wù)出現(xiàn)了速度放緩的現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)面臨這種現(xiàn)象的不只有天正，但是，當(dāng)不少其他企業(yè)都把這種瓶頸歸咎于外部金融危機(jī)的影響時(shí)，天正卻把尋找癥結(jié)的目光投向了自身，它們對(duì)之前一直以爭(zhēng)奪中低端市場(chǎng)份額為目的的發(fā)展模式進(jìn)行了反思， “這是不是一個(gè)有前途的行業(yè)？天正是否還應(yīng)該在這里大量地投入？”
為了求解正確答案，天正聘請(qǐng)了全球頂尖的波士頓咨詢公司（BCG），對(duì)天正業(yè)務(wù)進(jìn)行了一次為期三個(gè)月的戰(zhàn)略咨詢。最終的咨詢報(bào)告長(zhǎng)達(dá)數(shù)百頁(yè)，歸根到底于關(guān)鍵兩點(diǎn)：第一，至少在未來(lái)的一、二十年當(dāng)中，這是一個(gè)能夠穩(wěn)定快速發(fā)展的行業(yè)，值得認(rèn)真去做。第二，企業(yè)需要實(shí)施更有行業(yè)針對(duì)性的產(chǎn)品研發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷，具體的講，就是要加大對(duì)中高端客戶的爭(zhēng)奪力度。
如果說(shuō)過(guò)去對(duì)中低端客戶主要采用“拉”的手段，即多開門店、加強(qiáng)廣告宣傳，以吸引消費(fèi)者上門來(lái)購(gòu)買產(chǎn)品的話，那么隨著戰(zhàn)略的調(diào)整，在面對(duì)中高端客戶時(shí)，天正就必須要采取“推”的手段：主動(dòng)提供更有針對(duì)性的解決方案與技術(shù)支持；建立和完善與大客戶的關(guān)系；加強(qiáng)聯(lián)系那些能夠在決策環(huán)節(jié)中施加影響的專家、設(shè)計(jì)師。新成立的終端項(xiàng)目部就是承擔(dān)這些任務(wù)的。
對(duì)于“醫(yī)生”開出的良方，天正一絲不茍地執(zhí)行。在此之前，天正在低壓電器領(lǐng)域擁有相對(duì)更多的是中低端客戶，營(yíng)銷方面的事務(wù)主要是由分銷商去完成。而對(duì)于新戰(zhàn)略中需要重點(diǎn)關(guān)照的諸如國(guó)家電網(wǎng)這類的中高端客戶，原有的那些分銷商不論是從技術(shù)還是專業(yè)度上都已無(wú)法滿足要求，為此，公司將整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)分成兩大塊，在之前的分銷系統(tǒng)之外，專門成立了一個(gè)全新的終端項(xiàng)目部。
隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，新的戰(zhàn)略規(guī)劃得到了良好的貫徹，企業(yè)在各方面都獲得了明顯的改善。站在財(cái)務(wù)角度，2010年低壓電器業(yè)務(wù)的銷售額增長(zhǎng)速度達(dá)到了近40%，毛利率較之08年金融危機(jī)之前也提升了好幾個(gè)百分點(diǎn)；從客戶角度上來(lái)講，服務(wù)水平的改善與產(chǎn)品質(zhì)量的提高，促使客戶滿意度得到提升；而從員工的角度來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整讓員工看到了企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的決心，相應(yīng)的，員工工作時(shí)的目標(biāo)性與一致性明顯加強(qiáng)，工作效率也得到了提高。
憑去家族化打破人才瓶頸
天正之所以能不折不扣地執(zhí)行“醫(yī)生”的良方，不僅在于高天樂(lè)對(duì)“醫(yī)生”的篤信，還在于他麾下有一大群能夠勝任這種較高難度運(yùn)營(yíng)的人才。如果沒(méi)有這群精兵強(qiáng)將，即使戰(zhàn)略制定得再好，也很難落地。而天正在執(zhí)行新戰(zhàn)略時(shí)之所以沒(méi)有遇到人才瓶頸，在于它們?cè)缭谑嗄昵熬鸵呀?jīng)遇到過(guò)人才瓶頸。那一次，高天樂(lè)采用去家族化的手段打破了瓶頸。
1997年，天正出現(xiàn)了人才的“7年之癢”，骨干員工和高層出現(xiàn)了工作積極性不高，被動(dòng)應(yīng)付工作甚至跳槽等現(xiàn)象。肯定，大部分民營(yíng)企業(yè)家對(duì)這個(gè)瓶頸都不會(huì)陌生。之所以出現(xiàn)這個(gè)瓶頸，是因?yàn)椤巴鈦?lái)者”在被家族成員控制的企業(yè)中沒(méi)有成長(zhǎng)空間、沒(méi)有自由發(fā)揮的余地，因此，“外來(lái)者”認(rèn)為企業(yè)發(fā)展跟自己沒(méi)有多少關(guān)系，自己只是拿工資的打工者。
教師出身的高天樂(lè)理解了“外來(lái)者”的這些想法，他意識(shí)到，公司要繼續(xù)發(fā)展，一個(gè)共同利益體已經(jīng)不可缺少。于是他決定，讓包括自己父親在內(nèi)的多位家族成員先后離開公司，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，并向骨干管理者開放股權(quán)。同時(shí)，給予經(jīng)理人足夠授權(quán)。不僅如此，為了讓那些子公司的負(fù)責(zé)人樹立起威望，高天樂(lè)還有意的遠(yuǎn)離他們?！耙郧拔肄k公室沒(méi)搬到上海環(huán)球金融中心之前，我總會(huì)時(shí)不時(shí)的去公司看看，隨時(shí)開開會(huì)什么的，如此一來(lái)，下面的人有什么事情總還是來(lái)找我?，F(xiàn)在我就是要離他們遠(yuǎn)一點(diǎn)，這樣的話下面的那些子公司的經(jīng)理人才能把自己的威望樹立起來(lái)。”
通過(guò)這一系列措施，天正建立起了一個(gè)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的平臺(tái)。而這成為天正最核心的價(jià)值所在。對(duì)此，高天樂(lè)尤為自豪?！疤煺膬?yōu)勢(shì)就在于企業(yè)能夠搭建一個(gè)和員工一起創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。這在外企做不到，央企也沒(méi)有，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)也沒(méi)有，但是我們做到了?！睂?duì)此，天正旗下最重要的子公司之一，浙江天正電氣股份有限公司總經(jīng)理施長(zhǎng)云頗有感觸：“我為什么會(huì)選擇在天正發(fā)展，一個(gè)重要的原因就是天正有一套完備的經(jīng)理人管理體系，信任職業(yè)經(jīng)理人，能夠給予我們充分的授權(quán)。有了充分的授權(quán)，我們就能夠放手去做，自然也就能做出成績(jī)。在天正，我們思考的不是能從這個(gè)組織獲得什么，而是說(shuō)我們能為這個(gè)組織帶來(lái)什么?！?
在天正，只要你能帶出一個(gè)團(tuán)隊(duì)，拓展出一個(gè)有市場(chǎng)前景的項(xiàng)目，那么公司就會(huì)給予你充分的授權(quán)，并提供包括渠道，品牌等各方面資源在內(nèi)的全力支持，如果能夠做好，最終可能就會(huì)成立一個(gè)新的子公司，而負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的骨干就都有參與入股的機(jī)會(huì)，成為公司的股東，用另一種方式實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)。比如天正旗下位于上海康橋的上海天正機(jī)電（集團(tuán)）有限公司，由于管理層在經(jīng)營(yíng)中有著良好的表現(xiàn)，該公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)等諸多骨干都得到了入股的機(jī)會(huì)。
實(shí)際上，天正之所以能實(shí)現(xiàn)著一次又一次的突破，確實(shí)依賴于這一批人。
高天樂(lè)說(shuō)：“我相信，當(dāng)我積聚到最優(yōu)秀的人，建立起一個(gè)完善的團(tuán)隊(duì)和制度的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)就會(huì)可持續(xù)的不斷發(fā)展下去，否則的話，優(yōu)秀的人才流不進(jìn)來(lái)，即使現(xiàn)在錢賺得再多，以后遲早還是
死路一條?！?
