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　　考評結果運用不良，體現(xiàn)在兩個方面，一是壓根不運用，考評完了就完了，好象考評本身是一個任務一樣；第二是運用單一，只做簡單的單項的運用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎勵/懲罰，或是升職/降職上。

　　一家公司的工資跟崗位相關。等級森嚴，一級一級的，工資的升降主要有公司領導和人力資源部門的態(tài)度決定。這最終導致員工對考評不在乎，對任務完成結果也不太在意，卻喜歡通過各種各樣的場合，在老板目前表現(xiàn)出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不走，干嘛?。考影?。悶頭干，一見老板一走，大家也跟著走了。

　　大家都特別都在乎這個。

　　一些人會對領導拍馬屁，也會討好人力資源部。但當他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時，又會同人力資源部門的關系搞得很緊張。而這時候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關系上。這樣的考評當然有問題。

　　所以，我跟他們建議，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。

　　另外有一家集團公司，考評分公司總經(jīng)理，績效達到、合格就留用，沒達到、不合格就罷免。這種考評的運用就太單一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可見簡單運用也是不合適的。

　　那么，究竟該怎么運用？

　　第一個，最好先試運行一下。對于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通常都是有問題的，而在設立時往往沒有辦法預計。因此要試運行一段時間，在試運行過程中會發(fā)生一些預想不到的問題。試運行多長時間呢？一般我們建議3個月左右的時間，在這個期間，要跟員工說清楚，作為整個實施的階段，我們現(xiàn)在是試運行，只考評，先不運用。當然大家也要全情投入，從而發(fā)現(xiàn)問題，對考評方案加以改善。

　　第二步，初步試用。頭3個月也許考評結果和薪酬、獎金、晉升等各個方面還沒有什么影響，在4-6個月，應該要有所影響了，不過影響的幅度應該偏小，這一階段比前3個月的效果要強烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以設定一定比例，比如如果設成20%，在正式要根據(jù)考評加薪的時候，要加30%的薪水，這時只加6%的薪水就可以了。

　　第三步，如果前面都順利，能夠找到問題并及時改善，這時，比如從第7個月開始，就可以正式運用，可以動真格的了。這時績效管理的作用要強烈得多。當然也可以1年以后再實行，總之，整個考評的運用是漸進式的階段、綜合而非單一的運用，運用可以一步一步來，可以先將考評和獎金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個逐步接受的過程。

　　當然，具體晉升和辭退，還要和對員工能力的評定結合起來，不是說，某員工績效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管理崗位。因此，員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn)，同時還要根據(jù)人事測量的結果，看到底這個人適不適合管理崗位或領域。