浪潮是中國IT領(lǐng)域唯一一家在軟硬件領(lǐng)域都具有領(lǐng)先實力的解決方案提供商，2009財年實現(xiàn)營收272億人民幣。對于浪潮集團的國際化版圖，董事長兼CEO孫丕恕有著周密的規(guī)劃：浪潮將國際化目標分三步實現(xiàn)——與500強的合資合作；在海外探索建設(shè)據(jù)點，逐步擴大據(jù)點數(shù)量；在達到一定規(guī)模后進入全球化經(jīng)營。
在上世紀80年代末，浪潮就已經(jīng)開始了國際化探索，浪潮先后在新加坡、日本、美國等國設(shè)立貿(mào)易公司。但探索的過程并不是一帆風(fēng)順的，其中拒絕與摩托羅拉合作漢字傳呼機就是一個例子。上世紀90年代初，浪潮研發(fā)出全球第一個漢字傳呼標準，摩托羅拉想要浪潮與其合資，但當時的浪潮一心想要依靠自己的力量來生產(chǎn)，并沒有考慮到自己薄弱的產(chǎn)業(yè)化基礎(chǔ)，拒絕了這個機會。也正是這一次與機遇的失之交臂，讓浪潮逐漸地意識到，國際化并不只是走出去那么簡單，在競爭中樹立一種開放的心態(tài)更為重要。自此以后，浪潮逐漸地打開思路，放開膽量，真正開始規(guī)劃國際化道路。
浪潮選擇與國際500強企業(yè)的合作作為有計劃國際化的起點。通過開展國際交流與合作，圍繞主導(dǎo)業(yè)務(wù)，引進和學(xué)習(xí)國外的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，來提高自身的創(chuàng)新能力和經(jīng)營運作水平，這是浪潮集團與國內(nèi)眾多大型企業(yè)迥然不同的國際化戰(zhàn)略。浪潮集團的戰(zhàn)略“落地”實施的非常到位，浪潮開始頻頻向國際名企特別是世界500強企業(yè)伸出“橄欖枝”。先后與世界500強中的LG、愛立信成立了合資公司，與Intel、IBM、日立等建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。透過這些合作，在技術(shù)研發(fā)水平與管理水平上，極大地提升了浪潮的核心競爭力。2005年，國際軟件巨頭微軟向浪潮投資兩億元人民幣，這是微軟在中國的最大單筆投資，雙方在ERP、電子政務(wù)及軟件外包領(lǐng)域展開了一系列深入合作。這一次聯(lián)姻，為浪潮軟件的國際化帶來了前所未有的機遇，浪潮的國際化由此駛?cè)肟燔嚨馈?
積極地走向海外亦是浪潮集團國際化戰(zhàn)略的重要組成部分，孫丕恕將此形象地比喻為“出?！?。浪潮逐年加大在海外據(jù)點數(shù)量，相繼在美國、日本設(shè)立分公司開拓歐美和日本軟件外包市場。服務(wù)器產(chǎn)品銷售到沙特、委內(nèi)瑞拉、古巴、巴基斯坦等國家，浪潮的應(yīng)用軟件也已出口至孟加拉、斯里蘭卡等多個國家。浪潮軟硬件產(chǎn)品及解決方案在海外的銷售范圍擴大至24個國家。目前，浪潮已經(jīng)處于國際化的第二階段，在海外積極布點，向國際化的“深?！边~進，并將最終實現(xiàn)在全球70%以上的國家設(shè)立“據(jù)點”，真正實現(xiàn)全球化經(jīng)營。
在通信領(lǐng)域，華為和中興全球化進展比較快，也比較堅決。IT領(lǐng)域，臺灣企業(yè)走在前列，大陸IT 企業(yè)真正走出國門的代表是聯(lián)想，通過并購IBM走向全球。而服務(wù)器和存儲等高端領(lǐng)域，浪潮是第一家走出國門的中國本土企業(yè)，其競爭對手主要是IBM、惠普等。在專門負責(zé)浪潮海外事業(yè)的海外事業(yè)部總經(jīng)理黃剛看來，“浪潮主要是做行業(yè)產(chǎn)品，后臺產(chǎn)品，高端產(chǎn)品，作為國內(nèi)第一家在高端領(lǐng)域走出去的IT企業(yè)，因為沒有可借鑒的模式，國際化的探索也遇到了很大的阻力和困難。特別是前期，一是人才方面，二是來自產(chǎn)品品牌。由于國外對IT高端產(chǎn)品的中國品牌的認知有很大差距，如何在高端后臺的產(chǎn)品等這些核心的應(yīng)用用中國的品牌而不是美國的品牌，這將會比PC、家電等終端產(chǎn)品面臨更大的挑戰(zhàn)?！辈贿^黃剛也表示：“如何讓世界來了解到中國不僅做低端的電腦和配件， 也能提供高端的產(chǎn)品和解決方案，這一點浪潮對國外市場也起了啟蒙的工作?！?
摸索“包干制”
盡管全球化剛剛拉開序幕，但浪潮在此方面作了深入的戰(zhàn)略部署?！拔覀兊娜蚧瘧?zhàn)略有四種模式：一是在海外設(shè)立代表處這也是浪潮2010年的戰(zhàn)略重點之一；二是IT外包業(yè)務(wù)，海外設(shè)立外包中心和基地；三是分包模式，即與華為等結(jié)成合作伙伴，共同進行全球銷售；第四種模式是海外市場模式，如浪潮在南美委內(nèi)瑞拉建的電腦、服務(wù)器等生產(chǎn)廠，海外建立服務(wù)器生產(chǎn)廠，實現(xiàn)本地化經(jīng)營，這也是浪潮”走出去“戰(zhàn)略的重要支點?！秉S剛介紹。浪潮最初走過一段彎路，業(yè)務(wù)開展之初急需人力補充，匆忙之中招聘來的一批無論是否匹配，首先進行快餐式培訓(xùn)，之后便匆匆忙忙就把人派到海外去建功立業(yè)……“實際上，外派人員去海外遇到的困難是國內(nèi)的幾倍，外派人才對公司文化的認可、對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實踐等，都需要長期磨合。最初我們連培訓(xùn)海外人才的培訓(xùn)師都沒有，更不要說系統(tǒng)化的培訓(xùn)了?！?
黃剛說道。
“制度化不僅體現(xiàn)在人才的招聘與選拔層面，更多是如何實施有效的管理。” 隨著全球化進程越來越深，黃剛越來越覺得制度建設(shè)是企業(yè)全球化成功的關(guān)鍵。浪潮正在探索“包干制”，譬如根據(jù)銷售額將薪酬百分率和費用進行預(yù)算分配，然后將公共平臺建設(shè)、市場、銷售和路演所需費用進行詳細預(yù)算，將這些項目進行“包干”，在制度框架下讓海外員工自由支配。這種做法的前提是要根據(jù)費用比例做好預(yù)算，在預(yù)算范圍內(nèi)對員工充分授權(quán)，既能很好地控制預(yù)算，又給予一定的放權(quán)?！昂Ｍ夂蛧鴥?nèi)不一樣，完全放不行，完全管也不行，這個度很難把握。”
在黃剛看來，企業(yè)全球化的關(guān)鍵在于文化?！霸趪H化的初期階段，海外的架構(gòu)不夠成熟，條件等并不完善，相關(guān)的制度與流程都是邊做邊摸索。如果沒有堅強的企業(yè)文化信仰，團隊容易出現(xiàn)短期的殺雞取卵的方式，還會對企業(yè)造成傷害?！?
成功來自對失敗的容忍度
隨著集團國際貿(mào)易的深化，在此方面積累了一批人才，他們的全球化視野、語言都有所提升。對此，浪潮集團人力資源總監(jiān)王春生說，浪潮對外派人員的素質(zhì)要求很高，在國內(nèi)業(yè)績優(yōu)秀的基礎(chǔ)上，要求員工具備全球化的視野和跨文化溝通能力。
自2004年開始，王春生帶領(lǐng)他的人力資源團隊便開始嘗試做一些人才準備工作。全球化的前期，與很多世界500強企業(yè)合作，派出大量管理人員進駐到LG等合資企業(yè)學(xué)習(xí)，有意識地培養(yǎng)技術(shù)、管理、市場方面的人員，這些管理人員回到浪潮后會定期的給集團的其他中高層管理人員進行培訓(xùn)，分享在合資企業(yè)中的管理經(jīng)驗?！斑@批人才將會在不久的將來發(fā)揮很大的作用?！绷硪环矫?，隨著全球化戰(zhàn)略的提出，針對各業(yè)務(wù)模塊提前作了人才儲備，并將這些人才放到公司各部門進行輪崗。此外，浪潮多年國際貿(mào)易的人才積累，也為海外人才隊伍充實了力量。
“但還遠遠不夠，目前除了選派最優(yōu)秀的人才去海外，拓寬人才儲備渠道外，各種措施都向海外人才傾斜。”王春生總結(jié)說，對外派人員不能要求完美，比如員工各方面能力都很強，唯獨語言不行，如何取舍？我們的做法是語言不行可以配翻譯人員，我們覺得業(yè)績優(yōu)秀、對業(yè)務(wù)有很深體會、具備全球化視野和跨文化溝通能力的，就符合外派要求。
“但我們對外派人員有一項硬性標準，即很強的學(xué)習(xí)能力。對外派人員的要求非常高，所以在外部尋找外派人員時，不一定是那些業(yè)績最好的，有國內(nèi)的經(jīng)驗，有國際化的視野，有開拓國際化的決心，認可公司文化和價值觀的。”黃剛說，這都是根據(jù)浪潮實際摸索出來的方法，在公司全球化戰(zhàn)略開始的前期，也是按照這一模式去開展的。
“首先要保證嚴格招聘，寧缺勿濫；其次要建立起良好的培訓(xùn)體系，這是防范風(fēng)險的最好方式。三是制度體系建設(shè)，以”包干“的方式強化監(jiān)督管理意識，我們有追蹤系統(tǒng)跟蹤員工每天的工作，這不是監(jiān)控，類似于遠程指導(dǎo)?！痹诶顺?，對海外人才除正常的培訓(xùn)外，還有心理、文化、處理危機的培訓(xùn)等。
在總結(jié)浪潮全球化成功的經(jīng)驗時，黃剛認為，對海外人才失敗的容忍度比較高，是成功的前提。衡量企業(yè)全球化成功與否的標準并不在于員工簽了多少單，結(jié)果如何，而在于全球化的過程以及體系搭建。用1～3年的時間建立起一套完善的全球化管理體系，之后在此基礎(chǔ)上不斷進行完善。
