生于上世紀(jì)60年代，長在京城的部隊(duì)大院，栗慶森自幼就對(duì)政治充滿了濃厚興趣。初中時(shí)的他就已遍讀《國家與革命》、《辯證唯物主義》等馬列經(jīng)典著作，以至于政治老師最怕批改他的試卷：別人都是寫上書本里背下的一句話，栗慶森卻總按自己的理解寫上一大段話。“現(xiàn)在回過頭來看，對(duì)政治的這種興趣決定了我的自我認(rèn)知和動(dòng)機(jī)，讓我得以跳出技術(shù)崗位，從事管理工作至今?！崩鯌c森深有感悟地說。
拋開戰(zhàn)略談HR工作沒有意義
栗慶森的職業(yè)生涯歷程是清晰地按照國企（北京第三制藥廠）—外企（諾華）—本土企業(yè)（泰康人壽、先聲藥業(yè)）的脈絡(luò)進(jìn)行的。
從北京第三制藥廠到諾華，栗慶森感受到的是文化和理念上的巨大沖突?！氨热缭谪?cái)務(wù)管理權(quán)限上，傳統(tǒng)國企都是推崇‘一個(gè)企業(yè)一支筆’，大大小小的事情都要總經(jīng)理最后來批；而外企講的是授權(quán)管理，很多事情部門經(jīng)理都是通過人事、財(cái)務(wù)方面的授權(quán)來運(yùn)作?！崩鯌c森說。因此，剛到諾華的第一天，身為中方副總經(jīng)理的栗慶森就跟外方總經(jīng)理表示：“我們是坐在同一條船上，你是船長，我是大副。如果船行駛的方向錯(cuò)了，主要是船長的責(zé)任。但是，我如果提供不好支持、服務(wù)和協(xié)助，那就是我的責(zé)任。”
加入泰康后的栗慶森則開始更多地思考HR工作與企業(yè)戰(zhàn)略匹配度的問題。在他看來，外企中國區(qū)的HR不會(huì)關(guān)注這家公司的生存問題，因?yàn)槟鞘强偛康氖虑?；而作為本土企業(yè)的HR，則無法回避這一問題，因此如何讓公司良好運(yùn)作是本土企業(yè)HR戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)?！霸诒就疗髽I(yè)，拋開企業(yè)戰(zhàn)略談HR工作是沒有意義的?！崩鯌c森說。
要與戰(zhàn)略高度匹配，首先要求HR深刻理解公司業(yè)務(wù)，這也是擁有20年醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)歷的栗慶森初入保險(xiǎn)業(yè)時(shí)的最大感受?！霸卺t(yī)藥行業(yè)我有20年的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)爛熟于心，但是換了一個(gè)行業(yè)，就換了一種經(jīng)濟(jì)運(yùn)營模式，這就需要我從頭開始學(xué)習(xí)新行業(yè)的業(yè)務(wù)知識(shí)?！崩鯌c森認(rèn)為，“HR面臨的最大挑戰(zhàn)并非來自于自身的專業(yè)技能，而來自于對(duì)公司業(yè)務(wù)的理解和把握?！?
培訓(xùn)和人力資源就像手心手背
栗慶森現(xiàn)在的頭銜是先聲藥業(yè)副總裁兼培訓(xùn)發(fā)展部總經(jīng)理。在他看來，培訓(xùn)和人力資源就好比手心與手背的關(guān)系?！叭肆Y源工作的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)有能力的員工，并把他放到正確的位置上；而培訓(xùn)則是在正確的時(shí)間里，根據(jù)公司戰(zhàn)略去提升他的能力。這兩者是相輔相成的?！?
正基于此，人力資源部門根據(jù)公司戰(zhàn)略制定出HR戰(zhàn)略，而當(dāng)這種戰(zhàn)略的要求與員工能力之間存在差距時(shí)，就輪到培訓(xùn)部門大顯身手了?！肮緫?zhàn)略—人力資源—培訓(xùn)—員工的職業(yè)訴求，我覺得應(yīng)該把這些因素放在一條線上來考慮，這條線理順了，公司就會(huì)進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)——職業(yè)訴求與培訓(xùn)的完美結(jié)合帶來好的員工，好的員工帶來好的回報(bào)，好的回報(bào)就能塑造好的公司。”
談到培訓(xùn)的發(fā)展歷程，栗慶森用美國的三本雜志來做了形象的描述：“Training”（《培訓(xùn)》）—“T+D”（《培訓(xùn)與發(fā)展》）—“Chief Learning Officer”（《首席學(xué)習(xí)官》）?！皩W(xué)習(xí)涵蓋了培訓(xùn)和培訓(xùn)發(fā)展的理念，并且把主體從培訓(xùn)部門、培訓(xùn)者轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工自身，變被動(dòng)為主動(dòng)。把培訓(xùn)提升到全員學(xué)習(xí)、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的高度是恰如其分的，因?yàn)槭欠裰匾暫屯度雽W(xué)習(xí)直接決定企業(yè)未來的成敗。”
留人關(guān)鍵在于把握人才需求
兩年前金融危機(jī)全面來臨之際，栗慶森再次選擇了回歸醫(yī)藥行業(yè)，來到總部位于南京的先聲藥業(yè)工作。上任后，他把工作重心放在人才的吸引、培養(yǎng)與保留方面。
從北京到南京，栗慶森感受到的是人才環(huán)境的不同。他坦言，公司總部在南京，對(duì)于吸引那些習(xí)慣在北京、上海等中心城市生活的人來說，存在一定劣勢。針對(duì)這一問題，他主要通過兩種方式來解決。首先是吸引那些與南京有著某些聯(lián)系的人才加盟，比如在南京讀過大學(xué)，有家人或者好友在南京等等；而對(duì)于高層人才，則是靠公司的愿景和事業(yè)平臺(tái)來吸引他們，現(xiàn)今交通的便利為中心城市的人才跨地區(qū)來南京工作提供了可能性?！氨热绻镜目偛脧垬I(yè)泓家就在上海，我跟CFO趙志剛則都是北京人——先聲藥業(yè)已經(jīng)形成了一個(gè)來自全國各個(gè)地區(qū)的高管團(tuán)隊(duì)。”
談到醫(yī)藥公司的核心人才，人們往往首先想到的是研發(fā)、銷售和技術(shù)這些崗位。然而在栗慶森看來，每一個(gè)在先聲工作的員工都可以稱為其相應(yīng)崗位上的人才，公司不應(yīng)該刻意去區(qū)分“核心”、“非核心”的概念?！捌髽I(yè)當(dāng)中會(huì)有關(guān)鍵和核心崗位上的員工，這些員工的行為對(duì)企業(yè)的影響面非常大，但他們跟其他員工僅僅存在崗位和責(zé)任上的區(qū)別。只要在崗位上認(rèn)認(rèn)真真做好自己的工作，那公司對(duì)他們的尊重和認(rèn)可就是完全一致的?！?
栗慶森坦言，光靠薪酬很難留住真正的人才，要保留人才，首先要了解人才的需求?！按蟛糠謫T工會(huì)有自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，追求從工作中獲得的成就感和幸福感，那么公司就要為他們創(chuàng)建職業(yè)發(fā)展的通道和平臺(tái)。除此之外，員工的歸屬感還來自其對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可，包括企業(yè)的氛圍、價(jià)值觀、愿景，領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，同事之間的和諧，以及工作空間的舒適度等，因此公司還需要建造一個(gè)讓他們開心工作、有動(dòng)力工作的綜合環(huán)境?！?
“企業(yè)文化就像空氣。如果一個(gè)人身邊是藍(lán)天、白云和鮮花，每天能夠呼吸到非常新鮮的空氣，試問他還會(huì)離開這樣的環(huán)境嗎？”栗慶森笑言。
當(dāng)然，保留人才并不意味著員工的流動(dòng)率越低越好。栗慶森分析說：“一方面，在當(dāng)今高度變化和競爭的環(huán)境中，任何一家企業(yè)都不可能給員工長期雇傭的承諾；另一方面，員工也在不斷尋找給自己帶來最大產(chǎn)出的企業(yè)。因此，人才與企業(yè)之間應(yīng)該是一種動(dòng)態(tài)的雙向選擇的關(guān)系。
