有關(guān)華為第二次極限的討論在業(yè)界引起廣泛關(guān)注時，筆者就曾在華為某研發(fā)中心的餐廳附近，看到一位華為員工邊用餐邊聚精會神地閱讀有關(guān)文章。確實，像華為、中興和聯(lián)想等優(yōu)秀的民族企業(yè)，在全球范圍參與更廣泛、更深度的競爭過程中，都不同程度地面臨著積累國際化經(jīng)驗、政策壁壘、成本控制和調(diào)整商業(yè)模式等方面的挑戰(zhàn)。
在某種程度上，“通向世界級企業(yè)的最后幾級臺階”確實“將會越來越艱難”。而每當(dāng)身陷這樣的處境，似乎都是企業(yè)遭遇的一次“極限”。如何超越這樣的“極限”？筆者以為，優(yōu)秀企業(yè)對于人才的吸引主要來自遠(yuǎn)景期望、現(xiàn)實回報和文化親和力。而越是在面臨挑戰(zhàn)時，企業(yè)越需要強(qiáng)大而有凝聚力的企業(yè)文化來支撐。
對于只有不斷贏利才能生存和發(fā)展的企業(yè)來說，員工對公司遠(yuǎn)景的預(yù)期無疑會受到現(xiàn)實回報的極大影響。而在競爭日趨激烈的今天，一方面，通信和IT業(yè)作為高科技行業(yè)，決定了同類產(chǎn)品的價格會不斷降低，這會導(dǎo)致企業(yè)利潤的增長慢于銷售額的增加；另一方面，隨著本土企業(yè)國際化的推進(jìn)，國外拓展成本的提升必然會導(dǎo)致公司總體成本的增加。在這樣的形勢下，本土企業(yè)不能指望長期以高于國際競爭對手的薪酬、福利和股權(quán)等方式來吸引人才。也許企業(yè)會以有限的資金重點(diǎn)保證骨干力量，通過給中、高層管理者以及高級專業(yè)人才以高待遇來謀取穩(wěn)定。但這種方式往往也有弊端，長期會不利于形成合理的人才梯隊，畢竟廣大的基層員工是公司賴以發(fā)展的基礎(chǔ)。
同時，人既是“經(jīng)濟(jì)理性”人，也是“情感”人。所以，當(dāng)管理和物質(zhì)激勵手段不能完全奏效的時候，強(qiáng)大的文化凝聚力就顯得至關(guān)重要。這種文化凝聚力應(yīng)建立在真正為每一個員工著想，尊重每一個成員的基礎(chǔ)上。在戰(zhàn)爭時期，“黨支部到連隊”確保了軍隊的戰(zhàn)斗力。而在競爭激烈的非常時期，企業(yè)決策者在忙于各種正面競爭的同時，也許應(yīng)該想想如何建立一支能真正代表員工心聲的專職企業(yè)文化團(tuán)隊，而不是簡單的人力資源部。也許就像軍隊里的“政委”，這樣的團(tuán)隊既肩負(fù)責(zé)任，也必須擁有與之相應(yīng)的權(quán)利。
