從自上而下的支配到自下而上的努力
從邏輯上講，管理學始于計劃與執(zhí)行的分離。只有實現(xiàn)了計劃與執(zhí)行分離，才產(chǎn)生了研究管理的必要。然而，計劃與執(zhí)行分離也是管理學發(fā)展中出現(xiàn)種種偏頗的根源。組織本為一體，人為地將其切割為計劃和執(zhí)行兩大部門，并將權(quán)力賦予前者，后者只能執(zhí)行前者的決定，無疑會導致計劃對執(zhí)行的控制。在管理學發(fā)展的早期階段，無論管理過程學派的職能學說，還是韋伯的官僚制模型，都蘊含著嚴密的控制機制。學術(shù)界經(jīng)典作家將生活在官僚制組織中的人員狀態(tài)稱為“異化”；現(xiàn)實中，產(chǎn)生的則是穿灰法蘭絨西裝的“組織人”。
英國的阿克頓勛爵有句名言，權(quán)力導致腐敗，絕對權(quán)力導致絕對腐敗。為了破除權(quán)力通向腐敗的途徑，西方人創(chuàng)立了權(quán)力制衡機制：“一切有權(quán)力的人都容易濫用權(quán)力，這是萬古不易的一條經(jīng)驗。有權(quán)力的人們使用權(quán)力一直到遇有界限的地方才休止?！瓘氖挛锏男再|(zhì)來說，要防止濫用權(quán)力，就必須以權(quán)力約束權(quán)力?！闭驗闄?quán)力有上述特性，導致美國人視權(quán)力為惡?！皺?quán)力是最讓人忌諱的字眼之一，有權(quán)力的人否認有權(quán)力；想要權(quán)力的人不想表現(xiàn)出其對權(quán)力的渴望；從事權(quán)力陰謀的人也只是暗地里忙著。”坎特一針見血地指出，官僚制的弊病之一，不在于權(quán)力過大，而在于權(quán)力不均，該有權(quán)力的人得不到權(quán)力，不該有權(quán)力的人卻擁有不受制約的權(quán)力。所以，坎特強調(diào)變革傳統(tǒng)人力資源政策的第一步，就是賦予組織成員權(quán)力，進而改變管理中的控制機制。
20世紀70年代末80年代初，坎特轉(zhuǎn)向管理學研究時，早期研究者提出的計劃與執(zhí)行分離思路已經(jīng)被廣泛質(zhì)疑，人們早已意識到計劃與執(zhí)行從來沒有也永遠不可能真正分離。因此，管理學必須跳出以權(quán)力為后盾的控制夢魘。當人們認識到，權(quán)力不是一種控制力量，而是一種自主力量時，其內(nèi)涵就發(fā)生了變化。在這一意義上，所謂權(quán)力均等化，本質(zhì)上是否定權(quán)力的支配他人性質(zhì)，而強調(diào)權(quán)力用來激發(fā)自治的能力性質(zhì)。由此，坎特認為，“權(quán)力”主要表現(xiàn)為“經(jīng)理管理能力”，包含三方面內(nèi)容：
第一，消息靈通?，F(xiàn)代社會雖然通訊已極為發(fā)達，但真正掌握有用信息的人，仍能夠擁有強大的影響力。
第二，資源供應(yīng)。組織成員（包括經(jīng)理和員工）對外部和環(huán)境的影響，這種影響力能夠為組織帶來人、物、財?shù)扔行钨Y源以及信譽、榮譽等無形資源。
第三，“支持渠道”。組織內(nèi)的權(quán)力分為正式權(quán)力和非正式權(quán)力。正式權(quán)力同工作職責相關(guān)，但通常允許一定的自由裁量權(quán)；非正式權(quán)力則主要依靠個人魅力、共同愛好等。組織成員可能正式地位不高，但若擁有眾多朋友，那么他仍然擁有較大的權(quán)力。
坎特認為，組織各級成員都可能會面臨無權(quán)的窘境，這時候，各類人員都會盡可能保有和擴大自己的權(quán)力。一線管理者會過于看重監(jiān)管，注重規(guī)章的遵守，懷疑部下的能力，傾向于自己做工作而不是培訓他們的下屬。專業(yè)工作人員則會過于重視技術(shù)劃定的勢力范圍，蔑視經(jīng)理，甚至暗地里以專業(yè)優(yōu)勢給經(jīng)理們挖坑使絆子，乃至變得過于保守，抵制任何變革。當高層管理者覺得自己權(quán)力不夠時，“他們最想做的就是吸引他們所能吸引的每一點權(quán)力，減少其他人所有的行事權(quán)力。革新被控制所取代。設(shè)立的不是目標，而是限制。金融目的通過減少‘管理費用’，而不是通過提供給員工工具和處理權(quán)以增加他們的生產(chǎn)能力來達到。”因此，所謂官僚病，實際上往往表現(xiàn)為各類管理人員缺乏權(quán)力、進而爭取權(quán)力造成的組織摩擦。
既然組織表現(xiàn)出官僚主義癥狀的原因在于相關(guān)人員缺乏權(quán)力，順理成章的結(jié)論就是賦予組織成員權(quán)力，使他們擁有相應(yīng)的資源、信息和支持。只有組織成員擁有必要的權(quán)力時，他們才會真正對工作負責。難題在于，賦予組織成員的權(quán)力來自何方？在這一點上，坎特突破了“權(quán)力調(diào)整”這個概念。人們一般認為，賦予某人權(quán)力，勢必會削減另外某人的權(quán)力。通常意義上的權(quán)力調(diào)整，實際上就是在做這種權(quán)力變化的零和游戲。而坎特認為，權(quán)力的本質(zhì)是非零和的。一個明顯的例子就是適當授權(quán)和分享會形成權(quán)力增量。分享權(quán)力的過程實(博客)際就是權(quán)力擴大的過程，別人分享自己的權(quán)力不等于自己的權(quán)力被放棄或者縮減，對于授權(quán)來說，授權(quán)者自己的權(quán)力并未解除，而被授權(quán)者得到了原來沒有的權(quán)力。這種變化的本質(zhì)，就是權(quán)力的本質(zhì)變成了組織成員的能力。共同準則和紀律。
泰羅和韋伯時期的組織關(guān)系是控制性的，發(fā)展到麥格雷戈時期，已經(jīng)在強調(diào)組織關(guān)系的服務(wù)性。但是，麥格雷戈的Y理論，突出了企業(yè)的人性面，而忽視了組織的結(jié)構(gòu)面。這樣，授權(quán)就等于放松控制，沿著這一邏輯走下去，人性的完全彰顯就意味著組織的徹底消亡，個人的自我實現(xiàn)就意味著控制的全面解除。顯然，這并不符合組織和管理的實情，麥格雷戈遭人詬病的深層原因就在這里。所以，麥格雷戈以為Y理論可以把X理論取而代之，而管理學界并不認可這種取代關(guān)系。坎特在這里向前邁進了一大步，她用“共同行為準則”把人性發(fā)展與組織控制融為一體?？蔡刂赋觯骸笆跈?quán)并不是說毫無控制，讓員工為所欲為?！苯M織對員工的控制有兩種方式：自律和他律?？蔡卣J為，個人的自覺是不可靠的，只有“通過教導共同的行為準則”和必要的紀律，才能調(diào)控員工的自發(fā)行為，使他們一致趨向于組織的共同目標。
共同的行為準則主要有兩種：專業(yè)行為準則和程序行為準則。專業(yè)行為準則適用于組織中的專業(yè)人員，如會計、律師、工程師、醫(yī)生、廚師等，每一類專業(yè)人員，都共享一套作為專業(yè)從業(yè)人群特征的知識基礎(chǔ)、方法論和優(yōu)秀標準。以醫(yī)生為例，他們的基本守則是希波克拉底誓言（德魯克認為，希波克拉底誓言的核心是“絕不明知其害而為之”）。由于專業(yè)行為準則來源于專業(yè)要求，而非組織要求，所以，堅持嚴格的專業(yè)行為準則，一般不會帶來過度的組織控制，“保證了控制和一致性，而無需精心制定的管理等級制度”。程序行為準則適用于組織的所有成員，也是一種“非強制性的控制”。由于員工擁有共同行為準則，所以協(xié)作更加容易，機構(gòu)也因此更加靈活，有助于克服彌漫在組織中的官僚作風。
現(xiàn)代社會的組織成員，多數(shù)是擁有知識的專業(yè)人員，過于依靠專業(yè)行為準則往往導致組織目標和專業(yè)目標的不一致甚至沖突，為了防止員工堅持專業(yè)目標而偏離組織目標，組織紀律不可缺少。坎特認為，紀律是績效的保證，沒有嚴格的績效標準，就不會產(chǎn)生高績效的團隊。根據(jù)坎特的研究，以IBM公司、Sun Microsystems公司、Powersoft公司為代表的組織，其共同特征就在于它們都具有明確的組織紀律、嚴格的績效標準和真誠的敬業(yè)精神。
職業(yè)價值保障
當員工按照組織的要求，運用手中的權(quán)力做出貢獻時，“他們會希望為此得到特別的報酬”。然而，在傳統(tǒng)的制度下，報酬并非基于貢獻，而是基于地位?！肮べY反映了工作在公司等級制度的地位—而沒能體現(xiàn)出這些工作做了多少貢獻?！庇谑?，傳統(tǒng)的報酬體系受到越來越多的抨擊?？蔡氐恼{(diào)查表明，認同傳統(tǒng)報酬制度公平性的人數(shù)越來越少。這是因為當企業(yè)的利潤提高時，經(jīng)理獲得的獎金太高，而普通員工拿到的太少或根本拿不到。為了解決經(jīng)理與普通員工的報酬矛盾，許多企業(yè)推出了利潤分享計劃，其中最著名的是斯坎倫計劃（Scanlon Plan）。這些計劃的出發(fā)點雖好，但解決不了員工的報酬與貢獻是否對應(yīng)的問題以及不同工作團隊之間如何比較的問題。這些問題的存在，使利潤分享計劃的推廣大大受挫。另外，一些面臨激烈競爭的企業(yè)則試圖削減固定工資，增加浮動工資，表面上，似乎體現(xiàn)了報酬與貢獻掛鉤的原則，坎特則批評說，這些企業(yè)關(guān)注的并不是按勞付酬，而是通過改革工資制度來降低成本。
對于真正實行按貢獻計酬的企業(yè)來說，新的報酬體系對引導員工行為方面更有效。針對企業(yè)家的創(chuàng)新作用，越來越多的人主張“像對待所有者那樣給予報酬，以鼓勵有潛力的企業(yè)家留在公司內(nèi)”。顯然，工資的依據(jù)，已經(jīng)由地位日益轉(zhuǎn)變?yōu)樨暙I。這種變化，能夠刺激組織成員的積極性，但同時也會帶來個人之間、部門之間的競爭，不利于團隊合作。更重要的是，工資制度的變革，會侵蝕傳統(tǒng)官僚制度的根基，薪酬制度同其他制度不一樣，與個人利益密切關(guān)聯(lián)，一部分員工的工資發(fā)生變化，肯定會對其他員工產(chǎn)生影響，其結(jié)果很可能是整個組織內(nèi)工資制度的全面變革。工資不再依據(jù)員工在組織中的地位，肯定會使部分下級的工資高于上級。這種變化的結(jié)果是革命性的，上司和下屬的關(guān)系從基于權(quán)力等級的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛谙嗷プ鹬氐年P(guān)系。這種過程，會改變官僚制的等級性質(zhì)，把組織鐵籠搖得嘎嘎作響。
在激烈競爭的自由市場中，任何企業(yè)都不可能保持永遠領(lǐng)先，任何企業(yè)都逃避不了市場波動的影響。所以，雖然員工通過增加貢獻能拿到更高的收入，但職業(yè)保障會越來越少，裁員問題成為人力資源管理的重要內(nèi)容。針對這種情況，有人主張，只有經(jīng)過工會同意，企業(yè)才能裁員，因為裁員關(guān)系到員工的權(quán)利。而管理層則認為，裁員是管理者的權(quán)力，工會無權(quán)“染指”，如果企業(yè)喪失了雇傭的決定權(quán)，企業(yè)就不再是企業(yè)。這種裁員權(quán)力的歸屬，在管理中的爭論由來已久。對這個兩難爭論，坎特提出一個新的思路，即以職業(yè)價值保障替代過去的職業(yè)保障。所謂職業(yè)價值保障，就是員工能力的增加足以應(yīng)對以后的挑戰(zhàn)，今天的工作包含著將來機會的增加。這樣，員工不管是受雇于現(xiàn)在的雇主，或者受雇于另外一家公司，還是自己去創(chuàng)業(yè)做企業(yè)家，他都能從職業(yè)的學習和經(jīng)驗的獲得中提升自己的價值，而不再需要崗位保障。
職業(yè)價值保障與知識管理緊密相關(guān)。21世紀的知識工作者將會不斷增加，對組織而言，他們的貢獻依賴于所擁有的專業(yè)知識，企業(yè)必須不斷加大對組織成員的培訓和教育，才能使他們的專業(yè)知識和技能緊跟時代潮流。員工素質(zhì)的提高，無疑會增強組織的競爭力，組織競爭力的提高，又會反過來使組織有能力和意愿加大對員工的教育投資。這樣就可以形成良性循環(huán)，員工獲得“職業(yè)價值保障”，組織承受市場風險的能力也同時提高。有人可能會擔心，員工經(jīng)過培訓后，提高了技能，同時也會增加跳槽的資本。對此，坎特指出，這種現(xiàn)象難以避免，但最根本的問題在于公司本身是否對員工有吸引力。坎特根據(jù)統(tǒng)計指出，“大多數(shù)雇員留在給他們提供了培訓的公司里。當員工變得對公司更有價值時，公司也變得對員工更有價值。”
授權(quán)、紀律、貢獻決定工資、職業(yè)價值保障等方面，似乎同以往的人力資源管理沒有多大區(qū)別，但在坎特這里形成了新的解釋。這種新意，就是通過授權(quán)把自上而下的支配變成自下而上的努力，通過共同行為準則把對員工的外在約束變成對事業(yè)的內(nèi)在忠誠，通過貢獻計酬把科層組織變成業(yè)務(wù)團隊，通過職業(yè)價值保障把員工的消極安全變成積極成長。這樣一種新的人力資源管理政策，完全可以在舊有的組織結(jié)構(gòu)和體制中發(fā)展起來，從而使過去官僚制下的個人與組織的沖突，變成公司與員工的協(xié)同。
