沃爾瑪有超過200萬員工。這絕不是個(gè)小數(shù)目，要知道刻下被受國際社會關(guān)注的利比亞整個(gè)國家也才不過600余萬人口。2008年利比亞國內(nèi)生產(chǎn)總值約847億美元，人均15291美元；而同期沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入為3788億美元，人均189400美元，分別是前者的4倍和12倍。另據(jù)近日新聞報(bào)道，有媒體指證卡扎非家庭的財(cái)產(chǎn)達(dá)到800多億美元；而同期福布斯富豪榜全球上榜富豪名單中，僅占沃爾瑪39%股份的股東沃爾頓家族，其總財(cái)產(chǎn)就達(dá)到900億美元。
所以，就創(chuàng)造財(cái)富的能力來說，沃爾瑪這個(gè)公司遠(yuǎn)勝利比亞這個(gè)國家。但是，沃爾瑪既沒有石油，也沒有稅收和印鈔機(jī)，它只不過是個(gè)“賣雜貨”的，而且賣的還不貴，這樣的組織，是靠什么賺這么多錢的呢？
答案就是：人。
把人放在不同環(huán)境中時(shí)，其表現(xiàn)是有絕對差別的。把200萬人放在利比亞，他們會成為戰(zhàn)士，毀滅財(cái)富。把200萬人放在沃爾瑪，他們會組織有序，不斷創(chuàng)造財(cái)富。
那么，沃爾瑪是怎樣通過對人的管理來實(shí)現(xiàn)如此卓越的財(cái)富創(chuàng)造能力的呢？
讓我們從沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略看起：
沃爾瑪?shù)氖姑簬椭櫩褪″X，讓他們生活得更美好。
沃爾瑪?shù)脑妇?遠(yuǎn)景：給普通百姓提供機(jī)會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。
沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值觀：尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越。
沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略：天天低價(jià)，熱情服務(wù)。
在零售業(yè)，一般員工是接觸顧客最多的人，而公司的戰(zhàn)略要求這些員工對顧客服務(wù)周到、照顧滿意。但傳統(tǒng)上關(guān)于人性的假設(shè)是：人們生性懶惰、愚蠢、自私而對組織的需要漠不關(guān)心，該如何指望這樣的員工來積極主動地實(shí)現(xiàn)客戶滿意呢？但是沃爾瑪采取的是另外一種假設(shè)：人們有雄心壯志和發(fā)展的潛力、有承擔(dān)責(zé)任的能力、愿意主動通過自身努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。所以沃爾瑪制定的核心價(jià)值觀是：尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越。正是這種尊重個(gè)人的價(jià)值觀促使公司采取了“目標(biāo)管理式的人力資源管理”，而非傳統(tǒng)上的“控制管理式的人力資源管理”。區(qū)別在于：前者強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造機(jī)會、發(fā)掘潛力、消除障礙、鼓勵成長和提供指導(dǎo)；而后者強(qiáng)調(diào)“胡蘿卜加大棒”，主要手段是強(qiáng)迫、嚴(yán)密監(jiān)督、懲罰和控制。
沃爾瑪在人力資源管理方面具體的措施，包括如下方面：
視員工為合伙人而非雇員，并真正給予他們合伙人的待遇
合伙人和雇員的區(qū)別在于：雇員為別人工作，而合伙人是為身處其中的團(tuán)隊(duì)工作；合伙人能夠從公司發(fā)展中獲得比雇員多得多的收益。這些區(qū)別主要是通過利潤分享計(jì)劃和員工購股計(jì)劃等具體行動來切實(shí)展現(xiàn)的。
利潤分享計(jì)劃：凡加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1000小時(shí)的員工都有資格分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按每位員工工薪的一定百分比提留，當(dāng)離開公司或退休時(shí)，可向公司連本帶利領(lǐng)取，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。一個(gè)廣泛流傳的例子是，在1992年，一位在沃爾瑪工作20年的普通的貨車司機(jī)，其利潤分享金就高達(dá)70萬美元。
員工購股計(jì)劃：在資源的前提下，員工購買公司股票享有比市價(jià)低15%的折扣，并可用工資扣除。員工在利潤分享計(jì)劃中積累的錢，也可以兌換成公司股票。
提供良好的培訓(xùn)環(huán)境和條件，為員工創(chuàng)造大量自我提升、不斷成長的機(jī)會
層次清晰、內(nèi)容豐富、與員工發(fā)展緊密結(jié)合的全面培訓(xùn)計(jì)劃
新員工：入職培訓(xùn)
普通員工：系統(tǒng)化的崗位技能培訓(xùn)和部門專業(yè)知識培訓(xùn)
部門主管和經(jīng)理：基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)
商場副總經(jīng)理以上：高級管理藝術(shù)培訓(xùn)、傳奇顧客服務(wù)培訓(xùn)、培訓(xùn)員培訓(xùn)、沃爾頓學(xué)院培訓(xùn)等
女員工：女性管理者培養(yǎng)計(jì)劃（目標(biāo)管理者加速培養(yǎng)計(jì)劃）
經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)和交叉培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)方式
經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)：培訓(xùn)以生動活潑的游戲和表演為主，學(xué)員在培訓(xùn)中展示出真實(shí)的行為，老師則協(xié)助參與者分析、討論他們在活動中的行為，然后進(jìn)行輔導(dǎo)；另外，最高管理層不是直接指導(dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎么做生意，而是創(chuàng)造環(huán)境和機(jī)會，讓他們從市場和其他分店學(xué)習(xí)。
交叉培訓(xùn)：就是一個(gè)部門的員工到其他部門學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，從而使員工可以獲得額外的職業(yè)技能。
與培訓(xùn)協(xié)調(diào)一致的內(nèi)部提拔的晉升機(jī)制
沃爾瑪近60%的管理人員是從小時(shí)工做起的，員工在經(jīng)過6個(gè)月的培訓(xùn)以后，表現(xiàn)良好、具有管理方面能力的人，就會做助理或去新店做協(xié)助開張的前期準(zhǔn)備工作。不需要十年或更久，只要干得好，就有機(jī)會單獨(dú)管理一家店。
尊重、信任和倡導(dǎo)參與的待人文化
給每一位員工說的機(jī)會，鼓勵身邊的人表達(dá)他們的思想與看法，而不是要求“一切唯上級之命是從”。比如要求各運(yùn)營部門每年召開一次全員參與的“基層大會”，要求上至總裁、各級主管必須每周花3-4天的時(shí)間來巡視商店，提了好想法的員工可以參加高級別的星期六上午會議，敞開“匯報(bào)門”：鼓勵員工直接找上司甚至更上一級的上司直至董事長提出意見和建議，等等。
信息共享：在沃爾瑪各個(gè)商店里，會定期向經(jīng)理及其助理們公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，而且把這些信息向商店的每個(gè)員工（包括計(jì)時(shí)工和兼職雇員）傳遞。信息共享通過讓所有人認(rèn)識到整個(gè)商店的處境，來鼓勵大家積極出謀劃策并付諸行動。雖然部分信息也會泄露，但公司相信這樣做的好處遠(yuǎn)勝其副作用。
公仆領(lǐng)導(dǎo)：在沃爾瑪，領(lǐng)導(dǎo)的工作被定義為：指導(dǎo)、支持、關(guān)心和服務(wù)員工，要求領(lǐng)導(dǎo)善于認(rèn)可和傾聽，并始終對員工開放大門。
沃爾瑪?shù)囊徽兹肆Y源管理的做法，其結(jié)果是：全美最受尊敬的公司第一名（《財(cái)富》雜志2003、2004年）；美國最高總統(tǒng)獎—布朗“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獎”（2002年）；拉丁美洲最受尊敬的雇主（《拉美商業(yè)讀者》雜志2004年）；全英最佳工作機(jī)構(gòu)（《福布斯》雜志、2004年）；最佳零售企業(yè)雇主（加拿大《商業(yè)雜志報(bào)道》2003、2004年）；中國大學(xué)生最佳雇主（中華英才網(wǎng)、北大光華管理學(xué)院、《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》、網(wǎng)易2005-2007年）……。另外，強(qiáng)大的盈利能力、低流動率、忠誠和熱情、凝聚力、人才吸引力、卓越的執(zhí)行力等也都是這套做法的累累碩果。
沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理實(shí)踐給我們的啟示是：對人的管理，并非只有傳統(tǒng)上沿用了幾千年的那一種做法。換個(gè)角度去看待和理解人的行為，公司所采取的措施及其效果也許會展現(xiàn)完全不同的面貌。這也許正如歌德的名言所云：
如果你按照一個(gè)人原本的模樣去對待他，他就會保持老樣子；如果你按照他應(yīng)該或者能夠成為的樣子對待他，他就會成為應(yīng)該或者能夠成為的樣子。
