因為工作的原因，Nancy結(jié)婚多年都沒敢要孩子，到了不能再拖的時候，干脆辭職回家安心待產(chǎn)，還順便做了三年的全職太太。Nancy是標準的“白骨精”，也是矛盾的綜合體。長得漂亮，但邏輯嚴謹；思維傳統(tǒng)，又有留學背景；看起來年輕，但做事老到；在家相夫教子，在公司一呼百應。
把孩子的事安頓好，Nancy考慮重新找一份工作，剛把簡歷遞給獵頭公司，約見的公司就應接不暇，但是三個月過去了，還是沒有遇到各方面都合適的工作。Nancy的老公David心中竊喜，時不時地勸Nancy不要再去工作了，反正他一個人掙的錢足夠支撐這個家。
David說：“上次那家咨詢公司就很好啊，不用天天報到，有項目就去上班，沒事就在家待著，先去過渡一下嘛?！?/p>
Nancy說：“工作是原則問題，這個我們已經(jīng)討論過，不用再勸我。有沒有合適的工作，是機遇問題，才過去三個月，現(xiàn)在大學生找份工作也不只三個月，我更不用著急?！?/p>
Nancy說：“我也希望上自由班，但是看了那家公司的項目報告之后，覺得他們不會走得太遠，他們的方案都停留在概念上，看起來很專業(yè)、很時尚，但內(nèi)容很空洞，沒有可操作性。眼下這樣做也許還挺唬人，但客戶會越來越聰明的，這種做法不會長久?！?/p>
“你正好去幫他們改進啊，”David說，“他們很看中你的執(zhí)行能力，資源互補嘛?！?/p>
Nancy說：“是互補啊，不能光是我補他們，他們也得有點東西補補我吧?！?/p>
“那你就慢慢挑吧，最好挑花了眼，”David說，“我和崽崽都舍不得你呢?！?/p>
功夫不負有心人
見了一家B2C網(wǎng)絡公司的CEO后，Nancy有點心動了，薪酬不錯，有月薪、年薪，還有分紅；公司有名，業(yè)內(nèi)都知道；發(fā)展階段也很合適，過了天天加班的創(chuàng)業(yè)階段，又沒到天天開會的巔峰狀態(tài)；規(guī)模也不大不小，將近200人，剛好到了引進戰(zhàn)略層面HRD的時候；股權(quán)結(jié)構(gòu)也很理想，既不是一股獨大，也不會天天扯皮。
CEO叫Simon，也是標準的“白骨精”，他是風投找來的第二任，對公司沒有創(chuàng)業(yè)者的“父子情結(jié)”；他自己也投了點資到公司，很看好這家企業(yè)，沒有純職業(yè)經(jīng)理的“騎墻情節(jié)”；而且CEO過去有很成功的管理經(jīng)歷，沒有“新手上路”的沖動。更難得的，CEO是從傳統(tǒng)服務行業(yè)過來的，非常重視HR，也懂得HR對經(jīng)營的價值；在幾次談話中，Nancy都感受到了CEO的真誠、理性、親和、敬業(yè)和責任。從HR的眼光來看，Nancy心里想，能找來這樣的CEO，公司的方方面面應該都挺不錯的，自己找份工作都要挑三挑四，對面這個家伙肯定會挑九挑十，他能來當這個CEO，只能說明公司真的優(yōu)秀。除此之外，最打動Nancy是上班離家很近，走路半小時就能到。
如此適合的機會，Nancy決定到公司去參觀，感受一下工作氛圍、體驗一下人際關(guān)系。Simon親自陪著她參觀，他說自己是公司的業(yè)余向?qū)В看斡行峦氯肼?，都是他陪同參觀，說這是上一家公司的企業(yè)文化，他覺得很好，就把這個習慣帶過來了。
辦公環(huán)境很通透，座位沒有擋板、辦公室的墻是落地玻璃；視覺上很舒服，處處是植物和插花，墻上掛著油畫；感覺人際關(guān)系也是良好的，員工看到CEO也都點頭笑笑。Nancy還旁聽了一個例會，大家都是有事說事，不到一小時會議就結(jié)束了，既不需要前期預熱，也不需要反復強調(diào)，更沒見著踢球扯皮，給人的印象是公司分工明確、協(xié)調(diào)順暢。
“哈哈”Nancy心中竊喜，功夫不負有心人，看來自己遇到了傳說中的優(yōu)秀企業(yè)。
繁榮的背后
Nancy基本決定去上班了，Simon問她來了之后準備做些什么。Nancy說不知道，先了解情況，看公司的發(fā)展和現(xiàn)狀對HR有什么要求，她準備先對基層人員和員工做面談，了解一下一線的情況，然后再和中高層管理人員溝通。
Simon問她什么時候可以上班，Nancy說：“先不急著上班，我現(xiàn)在還不知道公司需要我做些什么，也不知道公司需要做的事我能不能做好，了解情況之后我再決定吧。”
Simon問：“那你以什么名義和員工面談呢？”
Nancy說：“就說是咨詢公司的專家來了解情況吧?！?/p>
Simon說：“這樣也好，以局外人的身份可能更容易獲得真實的情況。”
在調(diào)查當中，Nancy發(fā)現(xiàn)公司的氛圍和文化都很好，但是營銷上的問題很大，公司的產(chǎn)品是B2C的服裝鞋帽銷售，顧客在網(wǎng)上下單，公司再集中對廠家下單。銷量很大，但投訴很多，退貨率高，利潤也很有限。
再進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司主要的成本是投在傳統(tǒng)媒體上的廣告費，這似乎違背了經(jīng)營宗旨，服裝鞋帽是感受型的產(chǎn)品，廣告投入是免不了的，但是網(wǎng)絡銷售的目的是節(jié)省傳統(tǒng)銷售的渠道費和廣告費。這樣經(jīng)營會省下顧客的成本嗎？
首先是渠道費，看起來沒有中間環(huán)節(jié)，但是每件商品都是快遞給客戶的，物流成本比傳統(tǒng)渠道的大物流要高得多；網(wǎng)絡銷售節(jié)省了銷售終端的陳列費和庫存費，但是網(wǎng)上購物不能接觸商品，退貨率高，采購環(huán)節(jié)可以減少庫存，但退貨的庫存量遠遠大于傳統(tǒng)銷售。
再調(diào)查利益相關(guān)者，由于退貨率高，供貨商非常不滿，為了自己的利益，只能在商品品質(zhì)上降低成本，這又進一步提高了退貨率，形成惡性循環(huán)。
再看銷售數(shù)據(jù)，重復購買率極低，只能通過廣告吸引新顧客，新顧客越多，不滿意的老顧客也就越多，就越依賴新顧客，越要加大廣告投入，又是惡性循環(huán)。
“天哪”繁榮背后竟然是這樣的低級錯誤，Nancy暗自為這家公司捏了一把漢。
從哪里入手
Simon問Nancy什么時候能來上班時，Nancy把自己的觀點拋了出來，公司當務之急是營銷上的問題，這關(guān)系到企業(yè)的生死，HRM也有些問題，但和營銷的問題比起來，是無關(guān)大局的次要問題。
Simon說這些問題他都知道，也著急，但是中國的市場大得很，輕紡產(chǎn)品嚴重過剩，哪怕供貨商和顧客都是一錘子買賣，經(jīng)營還能支撐一段時間。再說一切問題都是人的問題，當務之急是整頓采購環(huán)節(jié)，慎重選擇供應商，商品質(zhì)量上去了，以公司的知名度和規(guī)模，很快就能實現(xiàn)良性發(fā)展。
Nancy問：“采購的問題很大嗎？”
Simon嘆了口氣說：“問題太大了，樣品和商品很少是一樣的，換一家供應商只能好幾天，過一陣又是老樣子?！?/p>
Nancy說：“牽強一點，從HR的角度來說，應該先加強管控，用流程管理事務，用制度管理人員，實在不行那只好換人，換一批采購，有必要的話，高層也可能要換。但關(guān)鍵問題不在HR，要改變營銷模式”。
“高層沒問題，營銷總監(jiān)是我?guī)н^來的。采購也換了幾輪，但是風氣壞了，越換膽越大。監(jiān)控難度也很大，業(yè)務增長速度出乎預料，流程監(jiān)控和人員管控都跟不上業(yè)務增長，希望你來之后，能加強在這方面的工作。”Simon很真誠地說。
“我的建議是邊收縮邊調(diào)整，”Nancy說，“應該先從營銷入手，收縮產(chǎn)品線、控制銷量、提高顧客滿意率，HR方面的措施只是輔助性的，起不了決定作用?！?/p>
Simon說：“HR方面的措施當然是輔助性的，但您作為HRD，是不是應該把HR方面的工作擺在第一位呢？”
隔山打牛
調(diào)查之后與CEO的對話，讓Nancy放棄了加盟的想法，她覺得HR方面的管理對目前的問題而言，是隔山打牛，最直接的辦法是先收縮，調(diào)整好了之后再擴張。
Simon對Nancy的看法也有了變化，HRD應該先把HR方面的事做好，營銷自然有營銷方面的人處理，還沒上任就說HR管控的意義不大，上任之后也很有可能推卸責任。他尤其不喜歡Nancy“隔山打?！钡恼f法，在他看來，管理就是隔山打牛。生產(chǎn)不面對顧客，是隔山打牛；銷售不管生產(chǎn)，也是隔山打牛；財務分析數(shù)字，更是隔山打牛；HR隔山打牛又有什么不對？如果每個部門都直接上山打牛，那還是公司嗎？
事后，Simon希望獵頭再找一個職業(yè)化程度高一點的HRD，別再找有所謂“老板思維”的，大家都有老板思維，還要老板做什么。
Nancy則希望獵頭公司找一個戰(zhàn)略思維更明確的公司，營銷問題已經(jīng)火燒眉毛了，還談什么流程監(jiān)控和人事管控，太本位主義了。
針對上述案例，管理專家各抒己見
明確自身定位
人力資源管理工作要與企業(yè)戰(zhàn)略對接、與經(jīng)營捆綁，只有這樣才能真正體現(xiàn)其價值。
企業(yè)生存與發(fā)展最基本的前提是贏利，而贏利模式又有很多種，市場營銷也沒有固定的套路與邏輯，但戰(zhàn)略實現(xiàn)與經(jīng)營突破幾乎是所有企業(yè)的共同命題。每個部門都干好本職工作，創(chuàng)造高績效，就是對公司業(yè)務的強有力的支持，即使“全員營銷”也并不意味著每個部門都去搞銷售或者思考銷售的問題，而應該是從本職工作角度去思考支持業(yè)務增長的路徑與方法。
案例中的Nancy犯了理想主義及角色偏離的錯誤。市場需求的特殊性決定了部分企業(yè)經(jīng)營運作的非常規(guī)性，完全按照常規(guī)的邏輯思維去推理，未必能找到正確的答案，但存在就說明它有其存在的道理。Simon招聘Nancy，是要解決目前人員管理、流程管控的相關(guān)問題，因為這些問題在一定程度上制約了業(yè)務的發(fā)展，而企業(yè)運營的效果是受多個系統(tǒng)相互作用而影響的，從HR系統(tǒng)作為突破口，看似“隔山打?！?，實則“曲線救企”。
Nancy首先應該思考與回答的是：目前的狀況下，我在HR的角色層面應該承擔什么樣的責任？能為企業(yè)做些什么？在清晰了自己的角色定位后，再從團隊的角度向CEO提供關(guān)于營銷、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的合理化建議，供領(lǐng)導參考。
說HRD的職責是戰(zhàn)略層面的，其真正含義是指人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障與支持，人力資源戰(zhàn)略也必須匹配于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。這就要求HR不能只顧低頭干活，更要抬頭看路，能把握公司的戰(zhàn)略方向與CEO的管理意圖，跳出HR圈子看HR，有目的、有針對性地開展工作，而不能僅僅為管理而管理。
具體到人力資源操作層面，可根據(jù)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支持條件與現(xiàn)實問題，列出HR支持清單，如針對人才盤點與招募、員工培訓與績效考核，人員激勵與流程優(yōu)化等方面制訂目標、計劃，先解燃眉之急再進行系統(tǒng)整合，這樣才可能使HR成為名副其實的“戰(zhàn)略合作伙伴”。（姚光林河南國基集團人力資源總監(jiān)，企業(yè)培訓師）
HRD要跳出職能思維
HRD不僅應當具有“老板思維”，而且應當具有“老板作為”。
HRD要不要跳出職能思維？公司戰(zhàn)略如何落實在HRM的職能層面？在《隔山打?！返陌咐?，確實是Simon和Nancy都要認真考慮的問題。在Simon看來，HRD不應該具有“老板思維”，換言之，就是說他認為Nancy作為HRD，管好自己的人力資源就可以了，何必操那么多心。而對于Nancy來說，她在這一點上的看法，其實和Simon是相同的，“營銷問題”是戰(zhàn)略層面的，而流程監(jiān)控和人事管控屬于HRM的職能層面，老板的當務之急是解決營銷問題，而我這個負責HRM的HRD，現(xiàn)在加盟這樣一個“營銷問題火燒眉毛”的公司，又有多大意義？
那么，HRD是否應當具有“老板思維”呢？我認為這里涉及的主要問題是HRD在企業(yè)中的角色定位問題，HRD應當定位在企業(yè)的戰(zhàn)略決策層面？還是職能管理層面？還是其諸多職能中有些屬于戰(zhàn)略決策層面，有些屬于職能管理層面？
這顯然是一個理論問題。但是任何理論問題，最終都必須回到實踐中去找答案——起碼對于應用科學來說是這樣的。
HRD千萬不要讓自己對于HR工作的認知停留在職能思維的層面。我常和我的學員講，“在我國現(xiàn)階段，企業(yè)文化就是企業(yè)領(lǐng)導者個人風格的文化體現(xiàn)?！彼?，一個優(yōu)秀的下屬不僅應當站在自己職責的角度想工作，更應當站在老板的角度想工作。不是說我做好自己職責內(nèi)的工作就是優(yōu)秀，而是我做好老板最想讓我做好的事情才算優(yōu)秀。這就要求企業(yè)中每一個職能管理者要想老板之所想，急老板之所急。
HRD在企業(yè)中的角色之所以很重要，就是因為他在解決企業(yè)生存與發(fā)展的一些重大問題上，能夠有所作為，能夠為老板排憂解難。而要做到這一點，HRD就必須具有“老板思維”，否則將難以勝任。
另外，HRD能夠在企業(yè)戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用，還取決于自身的勝任素質(zhì)，例如HRD對于HRM了解和掌握的程度；對企業(yè)主營業(yè)務和主導產(chǎn)品了解的程度；對企業(yè)管理、企業(yè)運營等相關(guān)學科理論與實踐的認知與體驗程度等等。
我深刻感悟到：人力資源工作在企業(yè)實踐中有著廣泛而深入的拓展空間和發(fā)展前景，到底能做到什么程度，對企業(yè)的發(fā)展能起到什么樣的作用，既取決于老板對人力資源工作的認知，更取決于人力資源工作者自己把握機遇，開拓創(chuàng)新，將HR和HRM的理論體系與本企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的實際有機結(jié)合，在企業(yè)最需要的時候，做出自己的貢獻，HRD的價值體現(xiàn)就在這里。（張瑋北京中科三環(huán)高技術(shù)股份有限公司人力資源副總裁）
HR如何成為CEO眼中名符其實的戰(zhàn)略伙伴
只有當HR的運作能給企業(yè)績效帶來貢獻，HR管理者才能真正成為CEO眼中的戰(zhàn)略伙伴。
每個人都期望能找到一份完美的工作，就象案例中的Nancy一樣，想要有好的企業(yè)文化，要有清晰的戰(zhàn)略，要有明智的老板，要有盈利和財政基礎(chǔ)以便企業(yè)有長久的未來，當然還要有員工個人價值的體現(xiàn)以及個人能力成長及職業(yè)發(fā)展的機會？？
先不要說這個世界上有沒有完美的企業(yè)或是完美的個人，我們先來試想如果企業(yè)如此完美沒有任何問題，那么企業(yè)為何還需要具有戰(zhàn)略層面的業(yè)務伙伴——人力資源專家？企業(yè)到底需要怎樣的人力資源管理者，而人力資源管理者又如何才能成為CEO眼中的戰(zhàn)略伙伴呢？
Nancy認為HR管理在企業(yè)有經(jīng)營管理問題的時候只能充當隔山打牛的作用，而Simon認為HRD應該先把HR方面的事做好，營銷自然有營銷方面的人處理，其實兩個人的觀點都忽略了一點，那就是：人力資源管理工作是和企業(yè)的戰(zhàn)略及目標息息相關(guān)的，抽離出來的人力資源管理工作將無法實現(xiàn)企業(yè)人力資源效能的最大化，充其量只是一個行政管理專家的角色而已。我們都知道聞名世界的Ulrich教授的HR四角色理論（戰(zhàn)略伙伴，變革推動者，行政專家，以及員工擁護者）清楚的闡明了四個角色的缺一不可以及相輔相成的關(guān)系。HR管理者必須充分理解這四個角色并且能夠與公司管理層一起工作，去定義及傳達組織能力，以及向所有員工傳達清晰并且一致的有關(guān)企業(yè)目標和方向的信息。
其實，人力資源管理者有很大的機會成為CEO的戰(zhàn)略伙伴，但必須懂得如何使HR的實踐與工作能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果，將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為員工的行動，將企業(yè)的遠景轉(zhuǎn)化為員工的承諾。
以本案為例，Nancy首先需要做的是了解企業(yè)未來的方向，和Simon溝通企業(yè)當前的現(xiàn)狀，以及確認企業(yè)長期和短期的目標，從而分析出企業(yè)需要什么樣的組織能力（organizational capabilities）。識別出當前和未來企業(yè)所需要的組織能力，然后有效地管理人力資源去不斷提升組織的能力以實現(xiàn)企業(yè)應對挑戰(zhàn)的競爭力。
毋庸置疑，提升組織的競爭力是人力資源管理者的重要任務。另外，Nancy還需要準確地預測到企業(yè)未來可能發(fā)生的變化，以及這些變化可能會對人力資源的職責帶來哪些影響。
作為CEO的Simon也必須明白，只有當HR充分了解了業(yè)務，HR管理者才能夠有的放矢地去找尋、吸引、激勵、發(fā)展和保留企業(yè)所需要的人才，才能夠營造出企業(yè)所需要的文化氛圍，才能夠設(shè)計出適合于企業(yè)發(fā)展的人力架構(gòu)以及人力資源系統(tǒng)和績效管理的方案等等。（丁琨聯(lián)信環(huán)保設(shè)備（上海）有限公司人力資源總監(jiān)）
