“小企業(yè)靠人治，大企業(yè)靠法治?！北热A集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中走得是一條“蓄謀已久”的變革之路。
還是在1995年時，一向?qū)κ袌鲇兄翡J判斷力的陳俊村開始著手實施企業(yè)戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)變——創(chuàng)立自有品牌，進(jìn)入節(jié)能調(diào)光領(lǐng)域。那時整個照明行業(yè)還處在由白熾燈向節(jié)能燈過渡的時代，陳俊村創(chuàng)立的比華集團(tuán)也不過是一家剛剛在大陸成立3年的小公司，所生產(chǎn)的照明燈具也以給飛利浦、GE等照明巨頭做代工為主。所以在外界看來比華的戰(zhàn)略過于超前，對此，陳俊村選擇了沉默。
2008年，全球照明市場突破4000億元人民幣，但整個行業(yè)還處于“八百諸侯割據(jù)”的混亂階段，包括業(yè)內(nèi)“大腕”雷士照明在內(nèi)，市場占有額也不過20億元人民幣。
“沒有一家市場占有率能達(dá)到1%的，整個照明行業(yè)需要一個領(lǐng)軍企業(yè)，為行業(yè)樹立標(biāo)桿，提出新的標(biāo)準(zhǔn)和要求?！笔芙鹑谖C的影響，照明行業(yè)面臨著一場洗牌，陳俊村期待已久的機會終于到來了，“此前比華的定位是‘世界工廠’，之后變成建立知名品牌，提升客戶滿意度?！?/p>
2008年，陳俊村成立主打內(nèi)銷市場的“調(diào)光大師”品牌。在這之前，陳俊村領(lǐng)導(dǎo)的比華蜇伏了10年，用10年時間不斷招兵買馬，同時完善著公司的流程，進(jìn)行公司文化層面的梳理。
扎根
1992年8月18日，從臺灣跑來大陸發(fā)展的陳俊村給自己的照明工廠取名“比華”（VIVA），在西班牙語里“VIVA”意味著勝利。而在此前的兩年多時間里，陳俊村剛通過外貿(mào)的形式掘到了在大陸的第一桶金。
剛剛成立的比華只是一家40～50人的小型燈具照明企業(yè)，90%的產(chǎn)品都是通過出口、代工來獲取利潤。但憑借技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，在此后20年間比華相繼承接了宜家在中國的第一張燈具訂單、打破了節(jié)能燈取代白熾燈的最大壁壘、第一次讓節(jié)能燈實現(xiàn)自由調(diào)光，并讓燈具走進(jìn)蘇寧、好又多、家樂福、樂購等大型商場、超市。
2002年，比華的業(yè)態(tài)格局、商業(yè)模式、高管隊伍漸趨穩(wěn)定，如果照此發(fā)展下去，陳俊村也會像眾多的中小企業(yè)那樣，波瀾不驚地一步步走下去，雖然能做到穩(wěn)定發(fā)展，但也難有跨越。
“企業(yè)的原始積累階段主要靠技術(shù)層面的創(chuàng)新，伴隨著公司逐步發(fā)展壯大，管理成了擺在第一位的迫切話題?！睂τ陉惪〈鍋碚f，此時的比華已經(jīng)走進(jìn)了所謂的“企業(yè)發(fā)展瓶頸期”，如果在管理上沒有新突破，公司很難做大，之前的目標(biāo)也就無從談起。
而在比華內(nèi)部，陳俊村強調(diào)所有人追求一個共事的過程，但隨著員工的數(shù)量增多，大家有著不一樣的背景，想法也就變得多元化，尤其是在中高層管理人員中間，經(jīng)常發(fā)生一些歧義。恰好在那年夏天，一位來自甘肅的女員工在上海生了孩子，找到陳俊村幫忙解決戶口問題?？紤]她平時工作非常努力，管理層開會決定幫她。但戶口的問題剛剛落實，女員工便跳槽到了同行公司。
通過這些小事，開始讓陳俊村反思公司的文化與核心價值觀，“比華到底要成為一家什么樣的企業(yè)？”
“公司在小的時候大家不會重視文化，上上下下都在忙于搶占市場、忙于技術(shù)創(chuàng)新，覺得企業(yè)文化終歸是虛的，很難產(chǎn)生利潤。”陳俊村最初對企業(yè)文化的印象來自于華為、華僑城的“基本法”，為此他還專門請教業(yè)內(nèi)人士進(jìn)行深入了解，“外界偉言華為、華僑城的企業(yè)文化并不好用，但我相信有了這樣一種文化，員工會去學(xué)習(xí)、傳承，會將其作為工作依據(jù)?！?/p>
此后兩年多的時間里，陳俊村開始將大部分的精力轉(zhuǎn)向于企業(yè)文化的建設(shè)，他越發(fā)覺得文化之于 一家企業(yè)的重要性，“企業(yè)如果沒有文化就如同大樹沒有根，只有扎下根，企業(yè)才有生機和活力，才能健康成長。”
“比華基本法”
“有的文字是我挑燈夜戰(zhàn)完成的，對此我樂此不疲，經(jīng)常一改就是一夜?！睆钠鸩莸桨l(fā)布，前后共花了8個月的時間，“比華基本法”終于在2004年底誕生。
“好的制度讓好人更好，壞人不敢變壞，即使變壞了，也能再變回來?！痹谶@套“比華基本法”里，沒有高大空的耀眼目標(biāo)，整個企業(yè)精神被歸納為6個字：信、義、仁、廉、善、和。陳俊村說，“5～10年內(nèi)，我們要把‘調(diào)光大師’做成中國綠色照明領(lǐng)域最受尊敬的企業(yè)，希望從2004～2010年間將產(chǎn)值做到10個億?！?/p>
對于陳俊村來說，“基本法”就是比華的“憲法”，是比華集團(tuán)的根本大法，新公司的成立、董事會商討戰(zhàn)略等，都要圍繞“基本法”制定，不能逾越。人力資源部牽頭負(fù)責(zé)企業(yè)文化的執(zhí)行，“比華基本法”被印成小冊子，人手一冊，各部門每星期都要開展學(xué)習(xí)討論一次?！捌鋵嵲趫?zhí)行方面更多要靠部門牽頭去宣貫的，經(jīng)過這幾年的推動，大家在思想行為和管理理念上都有所提高?！?/p>
很多人都問陳俊村，企業(yè)文化到底有沒有用？對此，陳俊村的回答是：有用，但要看你怎么用。
“每個人會有一些想法，經(jīng)常會在法上不協(xié)調(diào)，所以在私利與公利、短期利益與長期利益之間需要一些規(guī)范的東西去引導(dǎo)。”陳俊村希望通過“比華基本法”這樣一種文化去做到“求大同，存小義”，從而追求公司長遠(yuǎn)的利益。
“當(dāng)我們評定績效時，部門績效與個人績效就會產(chǎn)生矛盾，個人績效高不一定部門績效高，這時往往有個人英雄主義跳出來，很多新人只顧自己，過于強調(diào)個人作戰(zhàn)，而公司強調(diào)的是團(tuán)隊協(xié)作，看主管是否有耐心引導(dǎo)員工，通過團(tuán)隊建設(shè)去找到樂趣?！标惪〈逭J(rèn)為，企業(yè)文化就是員工共事的標(biāo)準(zhǔn)，大家如何在一個平臺上共進(jìn)退，它更像是一部導(dǎo)航儀，讓員工看清方向。
雖然業(yè)務(wù)模式以外銷出口為主，但在比華發(fā)展的十幾年里，始終把中國傳統(tǒng)文化作為企業(yè)發(fā)展的根基，強調(diào)“柔性管理”，陳俊村也不認(rèn)為西方的管理理念或管理工具適合比華?！霸谄髽I(yè)文化還沒有形成之前，公司內(nèi)部也會討論管理思想或管理工具的問題，有了企業(yè)文化后，大家想的更多的是如何不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí)?！?/p>
這些年來，每有分支機構(gòu)成立，陳俊村都要建設(shè)圖書室，在他看來，企業(yè)文化只是行動的方向，而要讓員工真正理解、領(lǐng)會公司的戰(zhàn)略，除了人力資源部積極地推行外，更重要的是為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氛圍和條件，讓大家自覺領(lǐng)悟，主動學(xué)習(xí)。
帶人、帶心
“以前，我一直在想企業(yè)文化對比華將來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到底能起到什么作用，現(xiàn)在這樣的疑問消失了。”陳俊村說，好的企業(yè)文化可以吸引志同道合、共謀事業(yè)的合作者。
2008年，當(dāng)陳俊村將創(chuàng)建“調(diào)光大師”品牌的想法講給楊俊松時，兩人一拍即合， 隨后，楊俊松便加盟了由陳俊村創(chuàng)立的“調(diào)光大師”照明科技（上海）有限公司，出任董事總經(jīng)理一職。
在加入調(diào)光大師之前，楊俊松從事保健品營銷十幾年，進(jìn)入照明領(lǐng)域使其職業(yè)經(jīng)歷發(fā)生了本質(zhì)的轉(zhuǎn)變，也給楊俊松的個人職業(yè)生涯也帶來了極大的挑戰(zhàn)?！耙郧安涣私獗热A，對照明行業(yè)也知之甚少，但這些都不重要，重要的是大家追求的都是同一種文化價值觀，在比華，我更能體現(xiàn)自身的價值?！?/p>
對處在轉(zhuǎn)型期的比華來說，能吸引志同道合的合作者加盟比什么都重要。所以，楊俊松的加盟讓陳俊村感覺如虎添翼。
楊俊松是那種執(zhí)行力超強的經(jīng)理人，分析他的性格，可謂“一半是海水一半是火焰”。他自己也稱，對下屬要求嚴(yán)厲，但在生活中又不缺少關(guān)心，注重結(jié)果導(dǎo)向的他擅長公關(guān)，擅長市場的初期戰(zhàn)略部署，更擅長渠道整合。尤其是其強勢而張揚的個性，和他崇尚的“狼性精神”，不但符合“調(diào)光大師”先期的戰(zhàn)略需要，更與陳俊村低調(diào)、強于戰(zhàn)略與管理的個性相匹配。
“12年前，我們就有調(diào)光節(jié)能產(chǎn)品，但那時主要是出口，所以1996年是進(jìn)入照明領(lǐng)域關(guān)鍵的一步，當(dāng)時世界范圍對綠色照明概念提的比較少，隨著氣候變遷、節(jié)能減排等政策，帶動了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。金融危機的到來，給我們提供了轉(zhuǎn)型的機會，無論從企業(yè)的成熟度還是管理模式、人力資源，經(jīng)過十幾年的積累，都已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。之前以內(nèi)出口為主，現(xiàn)在”調(diào)光大師“是一個新的品牌，主要是為了服務(wù)中國的內(nèi)需市場?！比绻f比華之前的成功在很大程度上取決于陳俊村對市場的敏感把握和對人的理解，那么進(jìn)入“調(diào)光大師時代”后，則取決于楊俊松對中國市場的諳熟及對渠道的運籌帷幄。在加入比華的一年多時間里，楊俊松便做出發(fā)展代理商加盟戰(zhàn)略，大力發(fā)展經(jīng)理人隊伍的同時，在國內(nèi)首開燈具照明產(chǎn)品走進(jìn)超市、家電賣場之先河。
“公司小的時候是做傳授，教給身邊的高管如何帶隊伍，如何執(zhí)行；公司做大以后是做傳承，放權(quán)給屬下去做，即使有一些小的問題也不要緊，求大同存小異?！惫芾矸矫?，陳俊村一直堅持“有為+無為”的理念，他認(rèn)為，企業(yè)所處階段、人員規(guī)模都決定企業(yè)要用不同的方式去管理，“比華發(fā)展到現(xiàn)在，更多是注重帶人、帶心?！?/p>
現(xiàn)在陳俊村每天的工作就是通過郵件和各分公司、國外銷售區(qū)經(jīng)理人溝通、談心，“具體執(zhí)行的策略和方法我一概不管，我只負(fù)責(zé)把握大方向。”比華有8個大區(qū)，每個區(qū)域設(shè)一位Team Leader.公司目前在外貿(mào)出口領(lǐng)域的營業(yè)額仍占公司銷售總額的80%以上，比華的目標(biāo)是用4年時間將內(nèi)銷的比重保持在50%.
完成了之前的戰(zhàn)略部署，陳俊村現(xiàn)在又開始轉(zhuǎn)至幕后。
