案例二：小B本來(lái)是應(yīng)聘這家企業(yè)集團(tuán)高級(jí)策劃，但這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為雖然小B綜合素質(zhì)良好，但卻達(dá)不到企業(yè)高級(jí)策劃的標(biāo)準(zhǔn)。然而，企業(yè)在沒有找到更合適人選的情況下，迫在眉睫的工作總得做，于是采取了一個(gè)折中的辦法，以高級(jí)策劃的名義錄用了小B，實(shí)際上卻把小B定位為普通策劃人員。在經(jīng)過公司副總談話后，被副總送到策劃部，接待的小B的是公司的一名普通策劃人員。在介紹時(shí)，這位副總反復(fù)向這位接待的策劃人員強(qiáng)調(diào)，小B是按高級(jí)策劃招的，而后又偷偷地告訴那位接待者公司對(duì)小B的定位。結(jié)果在后繼工作中，老員工不自覺地做起了小B的“領(lǐng)導(dǎo)”，小B感覺很壓抑，于是三個(gè)月試用期沒過他就主動(dòng)離職了。
案例三：小C應(yīng)聘這家大型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)做企劃部總監(jiān)，公司的想法是在試用期后想讓小C取代原來(lái)業(yè)績(jī)平平的策劃總監(jiān)。公司出于小C不了解企業(yè)情況以及考核小C的目的，并沒有直接任命小C做企劃總監(jiān)，而是讓小C以高級(jí)策劃的身份出現(xiàn)在企劃部。結(jié)果，小C在工作中有好的想法，也沒有機(jī)會(huì)和公司高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，并且還遭到了產(chǎn)生危機(jī)感的現(xiàn)任策劃總監(jiān)的嫉妒和排斥。同時(shí)，小C上崗前，主管企劃的副總裁沒有找他談話，并沒有明確企業(yè)對(duì)小C寄予的厚望，使小C以為“高級(jí)策劃”就是企業(yè)給他的定位，于是沒做到一個(gè)月他就提出了離職，并且態(tài)度很堅(jiān)決。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也只好在無(wú)奈中批準(zhǔn)了小C的離職申請(qǐng)，結(jié)果人才在未能發(fā)熱發(fā)光的情況就黯然離職。
面對(duì)上面三個(gè)既簡(jiǎn)單而又真實(shí)的案例，我們不能不為這三家企業(yè)感到遺憾，人才剛引進(jìn)來(lái)卻又在不經(jīng)意間流失了，這是企業(yè)不會(huì)用人的重要體現(xiàn)。實(shí)踐證明，越快讓新員工融入企業(yè)，越快讓新員工“入境”，新員工在企業(yè)工作的穩(wěn)定性就越強(qiáng)，并且工作貢獻(xiàn)度就越高。因此，如何盡快讓新員工盡快融入團(tuán)隊(duì)、適應(yīng)企業(yè)，成為管理者必須思考的一個(gè)問題。
案例解剖
對(duì)于新員工，無(wú)論其過去的資歷與積累多么深厚，都需要一個(gè)學(xué)習(xí)與適應(yīng)的過程，只是這個(gè)過程有長(zhǎng)有短。那么，如何幫助新員工應(yīng)對(duì)新環(huán)境、新崗位挑戰(zhàn)，并“戰(zhàn)勝”環(huán)境困難、成功挑戰(zhàn)自我，成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須考慮的問題。然而，很多企業(yè)都入上面案例中的三個(gè)企業(yè)一樣，在新員工的入職管理過程中走進(jìn)了誤區(qū)。上面三個(gè)案例只是說明了三個(gè)典型誤區(qū)：
誤區(qū)一：老員工做新員工的領(lǐng)導(dǎo)。在考核體系中，確實(shí)存在“水平考核”，但是并不是說老員工要做新員工的領(lǐng)導(dǎo)，尤其新員工在以一定職位進(jìn)入公司工作，老員工更不應(yīng)在組織層級(jí)上錯(cuò)位。否則，無(wú)異于新員工一進(jìn)企業(yè)就被關(guān)入“囚籠”，難于融入團(tuán)隊(duì)，難于行使職權(quán)，更難于放開手腳去工作。正如本文中案例二，當(dāng)作為普通策劃人員的老員工做起小B的“領(lǐng)導(dǎo)”時(shí)，一直以為自己是高級(jí)策劃的小B自然無(wú)法開展工作，也難于有心情再干下去了。
誤區(qū)二：把一切難題都推給新員工。招聘新員工，當(dāng)然是想通過引入新員工能給企業(yè)帶來(lái)新思想和新能力，進(jìn)而提升組織工作能力。但要知道，新員工不是企業(yè)“滅火隊(duì)員”，不是萬(wàn)能的，不可能進(jìn)入企業(yè)就能解決企業(yè)存在以久的問題，或者立刻給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。在組織化生存時(shí)代，任何一個(gè)人的力量都是有限的，不應(yīng)過度強(qiáng)調(diào)英雄的個(gè)人，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)英雄的團(tuán)隊(duì)，引入新人是為了彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)的不足，或提升團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。在案例一中，小A剛進(jìn)公司，既不了解本企業(yè)產(chǎn)品，又不了解本企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)，怎么能解決困惑企業(yè)已久的難題呢？
誤區(qū)三：沒經(jīng)入職談話就讓新員工上崗。如果企業(yè)決定聘用一名新員工，在這名新員工上崗前，主管高層領(lǐng)導(dǎo)一定要崗前談話。崗前談話很重要，可以起到幾個(gè)作用：一是通過談話，讓員工了解公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作的期望；二是通過談話，讓員工明確個(gè)人的發(fā)展前景，以及組織愿景；三是讓員工感受到企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)重視，這是入職上崗前的一種激勵(lì)；四了解一下員工上崗存在的困難，積極解決而工作起來(lái)無(wú)后顧之憂。在案例三中，公司主要領(lǐng)導(dǎo)沒有找小C談話，使小C對(duì)公司如何“使用”他產(chǎn)生誤解，于是在自認(rèn)為“不得志”情況下離開企業(yè)，這有有其必然性，因?yàn)槿魏温殬I(yè)經(jīng)理人當(dāng)新工作不符合其職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，只要其生計(jì)不存在問題，恐怕都難于屈就。
解決對(duì)策
上面三個(gè)案例反應(yīng)出了新員工的入職管理問題，學(xué)會(huì)如何讓新員工盡快適應(yīng)企業(yè)并盡快發(fā)熱發(fā)光，為企業(yè)做貢獻(xiàn)，成為一個(gè)不得不解決的管理問題。其實(shí)，這是很多企業(yè)都存在的管理通病，那么如何解決這個(gè)管理問題呢？
一、為新員工提供必要的崗前、崗上培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)也可以理解為職前培訓(xùn)，正式上崗后還要開展崗上培訓(xùn)。很多企業(yè)這樣做，崗前培訓(xùn)內(nèi)容主要是企業(yè)狀況、發(fā)展前景、產(chǎn)品介紹、規(guī)章制度、企業(yè)文化等情況，使新員工對(duì)企業(yè)有一個(gè)全面、概括性的了解。而崗上培訓(xùn)，則是針對(duì)新員工崗位需要展開的，主要是部門職責(zé)、崗位職責(zé)、工作狀態(tài)（如正在做的工作、工作困難、未來(lái)工作重點(diǎn)等）等內(nèi)容，通過培訓(xùn)可以使新員工盡快熟悉本職工作并進(jìn)入角色；
二、在企業(yè)推行以“老”帶“新”。 國(guó)際著名4A廣告公司奧美在企業(yè)內(nèi)部推行“學(xué)長(zhǎng)制”，其本質(zhì)就是以“老員工”帶“新員工”，每一位新員工進(jìn)入企業(yè)都有老員工“幫助”，使新員工快速適應(yīng)與進(jìn)步。其實(shí)，企業(yè)應(yīng)營(yíng)造像奧美這樣一種文化氛圍，或者說使之企業(yè)文化化，同時(shí)也可以使之責(zé)任化，明確老員工帶新員工是一種責(zé)任，以及如何以“老”帶“新”，而不是對(duì)新員工排斥或擠兌；
三、讓新員工感到自己被重視。讓新員工產(chǎn)生被重視的感覺，可以從以下幾個(gè)方面開展工作：一公司高層領(lǐng)導(dǎo)找新員工入職談話；二是給新員工提供與職位、職級(jí)相對(duì)應(yīng)的工作環(huán)境；三是讓新員工參與重要工作，即使新員工可能無(wú)法提供解決方案；四是給員工以與其能力對(duì)等的薪資待遇。總之，對(duì)員工的尊重不但要體現(xiàn)在物質(zhì)層面，還要體現(xiàn)在精神層面，這是由員工需求的雙重性決定的；
四、要給新員工恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞫ㄎ?。工作定位包括職位、職?jí)、崗位、職責(zé)等方面加以明確，這既可以用人所長(zhǎng)，還可以調(diào)動(dòng)員工的積極性。這里尤其需要強(qiáng)調(diào)的是職位，其實(shí)對(duì)員工最大的激勵(lì)就是升職，要?jiǎng)儆诩有?，很多企業(yè)老總對(duì)此都有公識(shí)，因此對(duì)于新員工是一塊做“將”的料就不要讓其做“卒”，是做“帥”的料就不要讓其做“將”，這是對(duì)新員工最大的激勵(lì)；
五、明確員工個(gè)人的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)僅僅為團(tuán)隊(duì)設(shè)置組織愿景是不夠的，這還不足以吸引員工，道理很簡(jiǎn)單，只有和員工個(gè)人利益相掛鉤的組織愿景才會(huì)吸引員工。因此，在新員工上崗前，在向其闡述組織愿景的同時(shí)，也要闡明員工個(gè)人的發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展空間，給員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)生涯做個(gè)規(guī)劃，這對(duì)于新員工來(lái)說可能比高薪更具誘惑力；
六、確定合理的工作目標(biāo)與考核指標(biāo)。當(dāng)新員工進(jìn)入企業(yè)后，主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其試用期內(nèi)的工作期望可能有以下幾種情況：能干點(diǎn)啥就干點(diǎn)啥（安排力所能及的事做）；什么事都做；專門安排難事做；專做簡(jiǎn)單的事。其實(shí)，給新員工安排工作，科學(xué)性很強(qiáng)。如果不給或很少給新員工安排工作，或讓新員工產(chǎn)生失落或不被重視的感覺；如果給新員工安排的工作難度太大，難于有良好的產(chǎn)出的同時(shí)，也會(huì)打擊新員工的信心。因此，主管領(lǐng)導(dǎo)要有一個(gè)正確的用人心態(tài)，適度、適時(shí)加載和減載；
七、關(guān)心新員工的個(gè)人生活。企業(yè)文化是由物質(zhì)文化和精神文化共同構(gòu)成的，這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不但在工作上為員工創(chuàng)造條件，還要在生活上關(guān)心新員工。不但要做好工作上的傳、幫、帶，還要做好生活的傳、幫、帶。要首先讓員工從生活上融入企業(yè)，并從心理上接受這個(gè)團(tuán)隊(duì)。只有新員工在企業(yè)內(nèi)部生活上適應(yīng)了這個(gè)新團(tuán)隊(duì)，才會(huì)安心工作，用“安居樂業(yè)”來(lái)概括再恰當(dāng)不過了；
八、科學(xué)地實(shí)施壓力管理。過大的壓力對(duì)于新員工來(lái)說，可能有兩個(gè)作用：一是努力；二是放棄。企業(yè)應(yīng)給新員工一個(gè)緩沖時(shí)間，科學(xué)施壓，而不能經(jīng)過幾天觀察就輕易認(rèn)可或否定一個(gè)新員工。 新員工進(jìn)入企業(yè)后，只有在充分了解企業(yè)的基礎(chǔ)上，才能把自己的淵博的學(xué)識(shí)、成熟的工作經(jīng)驗(yàn)、技能和工作結(jié)合起來(lái)，并產(chǎn)生創(chuàng)造力。新員工在企業(yè)內(nèi)就如一粒種子，只有具備溫度、濕度、陽(yáng)光才能生根、發(fā)芽乃至成長(zhǎng)。企業(yè)融合，這時(shí)才正式開始發(fā)光發(fā)熱，才能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然，員工對(duì)企業(yè)的融入周期并不是越長(zhǎng)越好，如果這個(gè)周期過長(zhǎng)，就會(huì)增加企業(yè)的人力成本。新華信管理咨詢公司總結(jié)了一個(gè)“員工價(jià)值生命周期模型”，該模型將一個(gè)新員工在一個(gè)企業(yè)里某一崗位上的價(jià)值，按照每6個(gè)月為一個(gè)周期分為四個(gè)階段，這四個(gè)階段分別為學(xué)習(xí)投入階段、價(jià)值形成階段、能力發(fā)揮階段、價(jià)值提升階段。如果員工在工作崗位上工作2年有余還不能適應(yīng)崗位工作，并作出業(yè)績(jī)，這時(shí)就可以讓員工離崗了。
“員工是魚，企業(yè)文化是水”，新員工初進(jìn)企業(yè)就是一個(gè)“試水”的過程，而這里的“水”就是企業(yè)的綜合環(huán)境，包括“硬環(huán)境”（如企業(yè)規(guī)模、地理位置、辦公環(huán)境等）和“軟環(huán)境”（如企業(yè)文化、規(guī)章制度、工資福利等）。要知道，新員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的第一感覺就產(chǎn)生于這個(gè)“試水”的過程，決定員工是否愿意留在企業(yè)或者能否在企業(yè)盡情發(fā)揮。從這個(gè)角度來(lái)分析，不難解釋為什么很多新入職的員工在試用期內(nèi)就主動(dòng)離職了。因此，新員工入職這個(gè)階段企業(yè)應(yīng)視為前期投入階段，在這個(gè)“奉獻(xiàn)”階段，企業(yè)切不可重于“索取”或急于“索取”，否則容易導(dǎo)致企業(yè)與優(yōu)秀的人才失之交臂，“欲速不達(dá)”說的就是這個(gè)道理。
