企業(yè)在績(jī)效管理上的薄弱，究其原因可歸納于績(jī)效管理重點(diǎn)關(guān)注的四個(gè)方面：績(jī)效管理體系建設(shè)、績(jī)效指標(biāo)體系制定、績(jī)效管理的輔導(dǎo)、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用上存在著不足或不盡合理之處。隨著國(guó)內(nèi)外先進(jìn)績(jī)效管理思想在企業(yè)實(shí)踐的應(yīng)用和推廣，企業(yè)尋求績(jī)效管理改善與提升的同時(shí)，往往又在績(jī)效管理探索的崎嶇大道上迷失了方向。筆者將企業(yè)在上述四個(gè)方面的欠缺逐一展開，總結(jié)為績(jī)效管理實(shí)踐的幾大誤區(qū)：
一大誤區(qū)：以承包責(zé)任制的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理
這在國(guó)有企業(yè)或從國(guó)有企業(yè)改制過(guò)來(lái)的股份制企業(yè)中比較常見，表現(xiàn)形式一般采取資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制或目標(biāo)責(zé)任書的形式，將企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)任務(wù)分解與落實(shí)到各部門和部門負(fù)責(zé)人，到年底對(duì)應(yīng)責(zé)任書中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。這種責(zé)任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)承包制的思想，是改革開放初期企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困難時(shí)普遍采用過(guò)的辦法，它存在于特定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，適合純粹利潤(rùn)中心（如事業(yè)部），對(duì)管理部門實(shí)行這種考核，無(wú)法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能有效地往關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素上牽引，不能真實(shí)、全面地度量各部門工作團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作績(jī)效。同時(shí)，部分指標(biāo)是被考核部門不可控的，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制名不符實(shí)，各部門起不到承擔(dān)對(duì)各自單位“資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)保值增值的目的。
另一方面，責(zé)任制的考核一般到年底兌現(xiàn)，只能關(guān)注于結(jié)果，事后管理，忽視了對(duì)過(guò)程的管理，而且到了年底真正考核時(shí)，由于企業(yè)各種人情關(guān)系的影響、市場(chǎng)內(nèi)外環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績(jī)效管理留于形式。
二大誤區(qū)：將績(jī)效管理與制度管理混為一談
企業(yè)推行績(jī)效管理存在一種比較普遍的現(xiàn)象，就是把質(zhì)量、安全、工藝執(zhí)行紀(jì)律、考勤等本應(yīng)該屬于制度管理層面的內(nèi)容也納入績(jī)效管理體系的范疇，導(dǎo)致“績(jī)效指標(biāo)”達(dá)數(shù)十項(xiàng)之多，嚴(yán)重混淆了績(jī)效管理的本質(zhì)，即績(jī)效管理應(yīng)該關(guān)注于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵績(jī)效的考核與管理，考核的重點(diǎn)要突出，而不是現(xiàn)行一些企業(yè)的做法，設(shè)計(jì)多套考核體系、多個(gè)部門、多個(gè)角度、多個(gè)指標(biāo)的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績(jī)效考核重點(diǎn)不突出、考核重點(diǎn)的權(quán)重不能突顯；同時(shí)，也使得績(jī)效考核體系過(guò)于復(fù)雜，在執(zhí)行中受干擾影響因素多，最后的實(shí)施效果也受影響。
三大誤區(qū)：重績(jī)效考核，輕績(jī)效管理
說(shuō)起“績(jī)效”這個(gè)詞，大家首先就會(huì)想到這個(gè)詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實(shí)也反映了企業(yè)在績(jī)效管理中重考核、輕管理的思想。績(jī)效考核盡管是績(jī)效管理的核心，但考核并不是目的，績(jī)效考核并不是為考核而考核，而是為了促進(jìn)被考核責(zé)任主體改進(jìn)績(jī)效，這就需要考核者與被考核者就績(jī)效存在的問(wèn)題，交流、溝通制定提高績(jī)效改進(jìn)的辦法；同時(shí)，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，雙方在考核、溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的本質(zhì)。
績(jī)效管理就是個(gè)績(jī)效溝通的過(guò)程，其溝通機(jī)制除了在績(jī)效考核過(guò)程中強(qiáng)化溝通管理之外，還包括績(jī)效管理理念的培訓(xùn)、上下宣貫、績(jī)效指標(biāo)制定和績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值確定過(guò)程的溝通。企業(yè)上下、考核者與被考核者對(duì)績(jī)效管理理念、體系、方法等是否認(rèn)同，績(jī)效考核指標(biāo)及其目標(biāo)值是考核者自己制定，還是與被考核責(zé)任主體相互溝通制定，這種溝通機(jī)制的建立與否將極大影響績(jī)效管理實(shí)踐的效用。
四大誤區(qū)：重員工績(jī)效管理，輕部門績(jī)效管理
在從事管理咨詢接觸的眾多企業(yè)中，大家一提績(jī)效管理，往往就想到員工績(jī)效管理，繼而從人力資源管理的角度來(lái)思考，而績(jī)效管理除了員工績(jī)效管理，還包括部門績(jī)效管理。作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程之一的績(jī)效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后分解到各部門，再由部門分解到關(guān)鍵崗位。按管理學(xué)的“二八原則”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的應(yīng)是企業(yè)最重要的20%的責(zé)任者來(lái)承擔(dān)，這里可將責(zé)任者理解為承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的重要職能部門，只有當(dāng)這些重要職能部門的績(jī)效指標(biāo)完成了，企業(yè)的績(jī)效才能達(dá)成。因此，企業(yè)應(yīng)首先關(guān)注于部門績(jī)效的管理，對(duì)績(jī)效管理從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的角度而非人力資源管理的角度來(lái)思考。對(duì)績(jī)效管理的理解與認(rèn)識(shí)，將直接影響績(jī)效管理職責(zé)在企業(yè)部門的歸屬，也將間接影響企業(yè)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)的效果。
事實(shí)上，企業(yè)優(yōu)先關(guān)注于部門績(jī)效還是員工績(jī)效，與企業(yè)的管理水平與發(fā)展階段密切相關(guān)。一些知名的外資企業(yè)，其管理水平到了一定程度，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與崗位扁平化，員工的責(zé)任主體意識(shí)強(qiáng)，其具備了直接關(guān)注于員工績(jī)效管理的條件，而對(duì)我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)管理基礎(chǔ)依然不夠厚實(shí)，部門間相互扯皮職責(zé)不清普遍存在，對(duì)部門的績(jī)效管理一直是薄弱的管理環(huán)節(jié)，這個(gè)階段仍然需要以關(guān)注部門績(jī)效為主，兼顧部門內(nèi)部的員工績(jī)效管理，在部門績(jī)效管理水平與效果提升的基礎(chǔ)上，再?gòu)?qiáng)化員工的績(jī)效管理，這也是外企在發(fā)展階段中曾走過(guò)的必由之路；反之，如果企業(yè)對(duì)部門績(jī)效管理要實(shí)現(xiàn)的效果還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到，而將管理的重點(diǎn)關(guān)注于追求員工績(jī)效管理的改善上，就變成了本末倒置，無(wú)助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
