表面看起來(lái)，薪酬體系與薪酬總額控制不存在什么矛盾，因?yàn)樾匠牦w系設(shè)計(jì)之初，結(jié)合企業(yè)薪酬戰(zhàn)略，為職位評(píng)價(jià)的點(diǎn)值賦值時(shí)，歷史薪酬總額便是其中的一個(gè)考慮因素；并且，新的薪酬體系設(shè)計(jì)宣告結(jié)束之前，還要進(jìn)行薪酬總額測(cè)算，對(duì)體系設(shè)計(jì)的可靠性進(jìn)行檢驗(yàn)。
然而，企業(yè)是不斷發(fā)生變化的，它有正常的員工流失率，擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施也會(huì)帶來(lái)人員編制的膨脹；即使固定工資部分沒(méi)有什么變化，由于企業(yè)績(jī)效的變化，員工的浮動(dòng)部分工資也會(huì)隨之變化。運(yùn)行中的薪酬體系其實(shí)際薪酬總額將圍繞設(shè)計(jì)薪酬總額上下波動(dòng)，不會(huì)時(shí)時(shí)保持平衡。
考慮到以上變化，企業(yè)進(jìn)行年度薪酬預(yù)算的時(shí)候，在歷史薪酬總量的基礎(chǔ)上，結(jié)合物價(jià)水平、員工總?cè)藬?shù)、營(yíng)業(yè)成本、銷售收入、利潤(rùn)等因素的變動(dòng)，對(duì)未來(lái)薪酬總額進(jìn)行預(yù)測(cè)。顯然這種宏觀的、自上而下的薪酬總額測(cè)算，與由多種因素影響、自下而上、微觀的薪酬設(shè)計(jì)組合并不是等量關(guān)系。一些企業(yè)在年度薪酬預(yù)算的基礎(chǔ)上，還進(jìn)行月度薪酬總額控制。薪酬的即時(shí)激勵(lì)性與總額計(jì)劃性孰輕孰重，如何最大限度縮小二者之間的差距，是需要解決的問(wèn)題。
由于企業(yè)員工構(gòu)成的復(fù)雜性，薪酬體系往往由多種基本薪酬制度組成。拿一般的生產(chǎn)性企業(yè)舉例，企業(yè)員工一般包含管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、生產(chǎn)一線人員等等?；谟行Ъ?lì)的原則，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，會(huì)產(chǎn)生不同的薪酬計(jì)算方法，其固定工資與浮動(dòng)工資比例不同，績(jī)效工資的考核指標(biāo)不同，甚至兌現(xiàn)周期也不同。
固定工資部分。除了員工數(shù)量的變動(dòng)，基于寬帶薪酬理念的員工晉升通道設(shè)計(jì)也使其變動(dòng)范圍大大增加；正常比率的員工流動(dòng)情況下，新員工試用期固定工資與正式員工的差異也是影響固定工資總額的一個(gè)變量。
績(jī)效工資部分。為實(shí)現(xiàn)自我公平，員工的績(jī)效考核指標(biāo)都是基于具體崗位而設(shè)計(jì)的，對(duì)部門或員工考核的結(jié)果在設(shè)計(jì)值附近擺動(dòng)。然而考核指標(biāo)的不同，對(duì)薪酬總額的影響不僅體現(xiàn)在數(shù)量上，還使其變成一個(gè)時(shí)間變量函數(shù)。比如，對(duì)于生產(chǎn)一線人員，產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量是其考核指標(biāo)；而銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)卻是銷售收入的完成或利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。原材料入庫(kù)、制成成品與成品銷售、收回貨款顯然不在同一時(shí)間點(diǎn)上。因此，如果以當(dāng)月的銷售收入或利潤(rùn)進(jìn)行月度薪酬總額控制，這些人員就站在了不同的起跑線上。
現(xiàn)實(shí)中的一些企業(yè)，將薪酬總額控制與薪酬體系生硬地連接在一起，表面實(shí)現(xiàn)了數(shù)字平衡，卻沒(méi)有取得激勵(lì)效果，企業(yè)的薪酬總額呈剛性增長(zhǎng)趨勢(shì)，人才反而流失了。其進(jìn)行月度薪酬總額控制的具體做法是：首先根據(jù)當(dāng)月銷售收入或稅后利潤(rùn)等指標(biāo)測(cè)算當(dāng)月實(shí)發(fā)薪酬總額，然后用既定的薪酬體系計(jì)算每位員工實(shí)際應(yīng)得工資，并進(jìn)行加總；這兩個(gè)數(shù)據(jù)拿到之后，用“實(shí)發(fā)薪酬總額”除以“員工實(shí)際應(yīng)得工資的加總”，從而計(jì)算出單位分值兌現(xiàn)比例，用這個(gè)兌現(xiàn)比例乘以每位員工根據(jù)薪酬體系計(jì)算的“實(shí)際應(yīng)得工資”，就得出員工真正能領(lǐng)到的工資數(shù)額。就是說(shuō)，薪酬體系計(jì)算出來(lái)的工資變成了用于加權(quán)匯總進(jìn)行分配的分值。員工工資結(jié)構(gòu)沒(méi)變，但崗位等級(jí)的點(diǎn)值卻發(fā)生了變化。這樣做產(chǎn)生的結(jié)果是：即使知道本部門或自身當(dāng)月的績(jī)效，員工也不清楚當(dāng)月能拿到多少工資。還有，一些企業(yè)采取“以豐補(bǔ)歉”的方法避免薪酬“振蕩”。由此，生產(chǎn)一線的工人，在當(dāng)月產(chǎn)量突破歷史最高記錄的情況下，實(shí)際工資的增長(zhǎng)也并不顯著等等。薪酬制度因此失去了激勵(lì)作用。
薪酬制度是為實(shí)現(xiàn)保健和激勵(lì)作用。當(dāng)自上而下的薪酬總額測(cè)算與根據(jù)薪酬體系計(jì)算出來(lái)的實(shí)際薪酬總額，即薪酬的即時(shí)激勵(lì)性與總額計(jì)劃性，出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，應(yīng)保證激勵(lì)的有效性，執(zhí)行既定的薪酬體系方案；而薪酬預(yù)算應(yīng)保持一定的彈性，允許其在實(shí)際薪酬總額上下波動(dòng)。
同時(shí)，為使薪酬預(yù)算最大限度貼近實(shí)際薪酬總額，需要解決不同人員薪酬分配要素的時(shí)間差異問(wèn)題。根據(jù)不同人員薪酬的生成對(duì)公司的薪酬總額進(jìn)行切塊控制是一個(gè)可操作的辦法，即生產(chǎn)一線人員的薪酬與生產(chǎn)成本相關(guān)，銷售人員的薪酬與銷售收入相關(guān)。以生產(chǎn)一線人員舉例，生產(chǎn)一線人員的工資是計(jì)入生產(chǎn)成本的，生產(chǎn)車間不是利潤(rùn)中心，而是成本中心。這一部分人員的薪酬分配應(yīng)與成本，而非銷售收入或利潤(rùn)掛鉤。在價(jià)值鏈管理被廣泛應(yīng)用的今天，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，如果企業(yè)實(shí)行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，生產(chǎn)部門按訂單生產(chǎn)，則生產(chǎn)人員的薪酬是可以與內(nèi)部訂單的銷售收入建立起聯(lián)系的。
工資具有剛性，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮到包含市場(chǎng)波動(dòng)等多種因素的影響，避免員工薪酬的大起大落。而為了維護(hù)制度的嚴(yán)肅性，一經(jīng)確定，薪酬制度就應(yīng)當(dāng)被嚴(yán)格執(zhí)行。在總額計(jì)劃性與即時(shí)激勵(lì)性出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，應(yīng)保證激勵(lì)的有效性，不能本末倒置，以預(yù)算人力成本倒推人員工資。否則，花了錢，卻辦了壞事；在已經(jīng)建立起科學(xué)薪酬體系的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出一套科學(xué)的、與激勵(lì)機(jī)制緊密銜接的薪酬總額控制方法是解決矛盾的關(guān)鍵。
